薪酬激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān)(文件)
【正文】 愿意買，就是公司管理層是一個優(yōu)秀的管理團隊，對公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。在非壟斷的競爭性領(lǐng)域從事經(jīng)營的國有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對高管人員進行有效激勵；而民私營企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強骨干員工的長期激勵。 高管人員和骨干員工受江陰長江電子實業(yè)公司的職工持股會1035人委托，出資3253萬員設(shè)立江陰市新潮科技有限公司。 朱德坤說，在小天鵝以國際化經(jīng)營為目標(biāo)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個集團公司退出，公司的管理模式同時也要同國際接軌。 對企業(yè)內(nèi)部來說，它首先必須是一個產(chǎn)權(quán)明晰、不附帶任何類似學(xué)校、醫(yī)院等非經(jīng)營性資產(chǎn)的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評估奠定清晰的基礎(chǔ)。 外部條件之一是要有一個完善的資本市場，對企業(yè)價值進行客觀的評估。這樣，年薪制才能起到很好的激勵和約束作用。然而，在中國轉(zhuǎn)型時期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。 如果指標(biāo)完成得不理想，就會出現(xiàn)非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵和制約的機制。 前者比較適用于能夠量化的工作結(jié)果，后者是因為一些工作的結(jié)果無法科學(xué)地量化，從而以員工的知識和技能為評估對象，它假定擁有某鐘知識或技能的員工，經(jīng)過正常的工作過程，能夠產(chǎn)生可以預(yù)期的某種對企業(yè)有用的結(jié)果；它還同時假定，擁有不同知識或技能的員工，其工作結(jié)果也不同。但是，沒有這個評估基礎(chǔ)，以其他理由構(gòu)筑的薪酬差異，非但不能消除平均主義，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的反激勵效果。 也許，長電科技也會最終過渡到年薪制，就像小天鵝一樣。 薪酬策略還應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同態(tài)勢的特殊需求。 它對科技人員實行項目薪酬制，形成了定項目、定要求、定人員、定驗收、定獎勵的創(chuàng)新機制。 長電科技與小天鵝的嘗試，還需要時間的考驗。 其核心公司無錫小天鵝股份有限公司是目前中國國內(nèi)最大的以生產(chǎn)洗衣機為主的上市公司。 江蘇小天鵝集團有限公司是中國100家最大企業(yè)集團之一，經(jīng)營范圍包括洗衣機、洗碗機、空調(diào)、冰箱、冷柜、干衣機、工業(yè)洗衣機、工業(yè)干衣機等家用、商用電器產(chǎn)品。 該公司于1992000、2001年分別實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入27,860萬元、42,776萬元、57,548萬元人民幣，利潤總額分別為1,307萬元、5,027萬元、7,004萬元人民幣，主
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