【正文】 職能部門(mén)下達(dá)的考核指標(biāo)執(zhí)行，遵紀(jì)守法指標(biāo)按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。調(diào)整各二級(jí)單位工資總額僅僅是一種手段，目的在于激勵(lì)單位主要領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工完成分解的目標(biāo)任務(wù)。具體做法是：根據(jù)中石化股份公司的有關(guān)文件精神結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定了《中石化股份公司南方勘探開(kāi)發(fā)分公司干部管理暫行規(guī)定》，依據(jù)本制度對(duì)干部進(jìn)行考核、升降職管理，參見(jiàn)附1。以期通過(guò)考核建立了領(lǐng)導(dǎo)人員業(yè)績(jī)考核檔案。員工上崗考核管理辦法的目的在于明確員工上崗條件，通過(guò)崗位條件設(shè)置與對(duì)員工能力的考核，促進(jìn)員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高。崗位競(jìng)爭(zhēng)壓力消失，獎(jiǎng)金平均分配，最終導(dǎo)致員工缺乏工作積極性和主動(dòng)性。當(dāng)前分公司的績(jī)效考評(píng)辦法，僅僅強(qiáng)調(diào)了將分公司的階段戰(zhàn)略目標(biāo)分解成二級(jí)單位和部門(mén)的目標(biāo)任務(wù)，而沒(méi)有明確二級(jí)單位和部門(mén)的目標(biāo)任務(wù)如何進(jìn)一步分解，目標(biāo)體系應(yīng)該包括員工績(jī)效計(jì)劃等。公司沿用的崗位職責(zé)，較為籠統(tǒng)、簡(jiǎn)便，常常使用較為含糊，抽象的動(dòng)詞來(lái)描述工作任務(wù)，如組織…，負(fù)責(zé)…,管理…等，這些動(dòng)詞內(nèi)涵較大，不能準(zhǔn)確描述任職者的行為，員工無(wú)法按它來(lái)指導(dǎo)工作。但是當(dāng)前的績(jī)效管理辦法沒(méi)有進(jìn)一步分解，將勘探成功率分解成細(xì)化的員工指標(biāo)，形成研究人員的績(jī)效計(jì)劃，如分解轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)分析到位率，使研究過(guò)程缺失了人為風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)。如圖3中所示，其中的右邊的圓所代表真實(shí)的工作績(jī)效即完成工作相關(guān)的績(jī)效的所有各個(gè)方面，左邊的圓代表企業(yè)采用的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的績(jī)效衡量指標(biāo)或者與工作的目標(biāo)結(jié)果有關(guān)的維度。但是，首先，對(duì)所有的員工都用同樣的維度來(lái)考評(píng)，勢(shì)必造成對(duì)處在不同職位類(lèi)別和層次上的員工的考評(píng)內(nèi)容和指標(biāo)過(guò)度或者缺失；其次，這六個(gè)績(jī)效維度是抽象的，內(nèi)容空泛、不可度量，無(wú)法進(jìn)行行為化描述及定量考核。真實(shí)的工作績(jī)效需要的考核應(yīng)該是實(shí)實(shí)在在具體的、可度量、可實(shí)現(xiàn)的，現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的，就是說(shuō)，需要的是客觀的評(píng)價(jià)，而當(dāng)前的績(jī)效考評(píng)辦法的六個(gè)維度只能給予主觀判斷，這就造成兩者之間沒(méi)有真正意義上的重疊，可以認(rèn)為效度極低。由于范圍過(guò)寬，許多考評(píng)人員與被考評(píng)人員之間缺乏了解,致使考評(píng)時(shí)不負(fù)責(zé)任的隨便填寫(xiě),以求交差了事，造成考評(píng)者打分隨機(jī)性強(qiáng)。我們用分公司2003年度處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部測(cè)評(píng)結(jié)果，對(duì)一個(gè)被評(píng)價(jià)者其中一項(xiàng)的73份測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行了分析，有95%的評(píng)價(jià)均勻分布在優(yōu)秀、良好、稱(chēng)職、基本不稱(chēng)職上，5%的評(píng)價(jià)出現(xiàn)在不稱(chēng)職至嚴(yán)重不稱(chēng)職上?，F(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制明確，在績(jī)效運(yùn)行之前主管與員工之間要制訂相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，雙方之間就績(jī)效的期望問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，員工應(yīng)該設(shè)定自己的工作目標(biāo)，并做出績(jī)效承諾。（5）可接受性較高可接受性是指運(yùn)用績(jī)效考評(píng)辦法的人是否能夠接受它。正是這種低成本與不作為，使現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)辦法似有似無(wú)，這也是現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)辦法“存在”的理由。要取得良好的績(jī)效考評(píng)效果，就必須對(duì)員工績(jī)效實(shí)施全過(guò)程管理。在人力資源管理的經(jīng)典教科書(shū)里將績(jī)效管理定義為：管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程。有效的績(jī)效管理是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的中心環(huán)節(jié)所在，是對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行全過(guò)程的管理活動(dòng)，它由如圖4所示的７個(gè)過(guò)程組成。 從績(jī)效管理的定義中我們看到，績(jī)效考評(píng)僅僅是績(jī)效管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段。工作中對(duì)績(jī)效信息的收集和記載使考評(píng)時(shí)有足夠的充分依據(jù)，保證考評(píng)結(jié)果的客觀性。通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)的分解,使員工明白什么可為,什么不可為,哪些工作是組織要求必須完成的。（3）鏡子作用：組織（管理者）通過(guò)績(jī)效管理這面鏡子，了解目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題予以解決。那么，分公司為什么還必須引入績(jī)效管理，建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)呢？對(duì)此從分公司、管理者到員工三個(gè)層次的需求上進(jìn)行分析。但是油氣價(jià)格波動(dòng)的周期性決定了油氣價(jià)格不可能長(zhǎng)期處于高位，居安思危，中石化高層充分認(rèn)識(shí)到了如果沒(méi)有低成本作為保障，當(dāng)油氣價(jià)格大幅下跌至1213美元/桶時(shí)，中國(guó)已經(jīng)開(kāi)放的油氣市場(chǎng)將面對(duì)低成本油氣的競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)作為企業(yè)的中石化的后果不堪設(shè)想。出路是通過(guò)有效的績(jī)效管理去發(fā)揮勘探家的主觀能動(dòng)性，提高勘探的部署、研究、決策、技術(shù)與管理水平，降低人為造成的風(fēng)險(xiǎn)投入，提高勘探成功率；減少無(wú)效作業(yè)工作量，降低勘探成本。中石化員工98萬(wàn)人，產(chǎn)值1300多億美元，產(chǎn)值4500億美元，雖然中石化人均工資收入較低，是其1/10，但人均產(chǎn)值僅相當(dāng)于美孚、殼牌等的1/35。另外還有工作安排不當(dāng)，如過(guò)多的會(huì)議也造成了人力增多，人力資源效率低下。如圖5所示，分公司需要將目標(biāo)有效分解到員工，使各個(gè)員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力；需要監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各環(huán)節(jié)工作情況、了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，即時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決；需要讓員工不斷改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)員工績(jī)效的提高促進(jìn)公司績(jī)效的提高。（4）分公司薪酬制度改革與其它人力資源管理制度必須要有效的績(jī)效管理系統(tǒng)支撐。具體做法是將員工薪酬分為三大塊，崗位工資、績(jī)效工資與工齡工資，根據(jù)員工所處職位的重要程度、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小及經(jīng)驗(yàn)的多少來(lái)發(fā)放工資。作為一批勘探專(zhuān)家，渴望在自己的領(lǐng)導(dǎo)下，分公司達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，對(duì)中國(guó)的油氣勘探事業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。有效的績(jī)效管理提供各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)將目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)；使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠向員工說(shuō)明自己對(duì)他們工作的期望和衡量他們工作的標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理也使管理者能夠通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、控制；當(dāng)出現(xiàn)與有礙企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成時(shí)，能夠及時(shí)獲取信息并糾正偏差。許多管理人員并不理解管理者應(yīng)該通過(guò)他人并同他人一起去完成組織的目標(biāo)，對(duì)于自己的定位出現(xiàn)偏差，他們精于具體業(yè)務(wù)，卻疏于計(jì)劃安排。當(dāng)沒(méi)有外在動(dòng)力時(shí)他們不會(huì)主動(dòng)的表達(dá)出對(duì)績(jī)效管理的需要，這是有效的績(jī)效管理系統(tǒng)建立和和推行的最大障礙。因此，對(duì)于具有上進(jìn)心的大多數(shù)員工他們內(nèi)心需要績(jī)效管理，但同時(shí)，他們也擔(dān)心具體績(jī)效管理辦法中的公平、公正等問(wèn)題，他們的需要表現(xiàn)出是一種焦慮中的需要。第三章：有效績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)本章簡(jiǎn)要地論述了績(jī)效管理的定位、原則，并根據(jù)崗位和工作性質(zhì)的區(qū)別，對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)，設(shè)計(jì)出相關(guān)的共性考評(píng)指標(biāo)和不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而且量化考評(píng)指標(biāo)，確定相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。這是績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)所決定的，脫離企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)是沒(méi)有意義和價(jià)值的。員工通過(guò)績(jī)效管理的尺子作用，測(cè)量自己與分公司績(jī)效希望的差距；通過(guò)績(jī)效管理的鏡子作用，設(shè)立自己學(xué)習(xí)的榜樣。但當(dāng)前的績(jī)效管理辦法無(wú)法提供有效的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，致使績(jī)效工資只能按職位高低，而不是根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行發(fā)放。通過(guò)對(duì)員工素質(zhì)、能力、工作狀態(tài)的分析評(píng)價(jià)，為企業(yè)實(shí)施員工升降、調(diào)動(dòng)、選拔等人事調(diào)整措施提供依據(jù)，從而達(dá)到人事相宜的目的，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。總結(jié)南方勘探開(kāi)發(fā)分公司現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)辦法的得失，結(jié)合分公司特點(diǎn)，需要確定績(jī)效管理系統(tǒng)的一些基本準(zhǔn)則，規(guī)范績(jī)效管理方式方法，使績(jī)效管理系統(tǒng)最終符合南方勘探開(kāi)發(fā)分公司的實(shí)際情況。(2)公平、公正原則：公平、公正原則是指對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理要做到符合實(shí)際、實(shí)事求是、公平合理。正確地正確的事，最終肯定會(huì)有最好的收效，但在一段時(shí)間、在一定范圍內(nèi)，個(gè)人的績(jī)效不一定能從勘探成果中反映出來(lái)。對(duì)具體部門(mén)、具體崗位進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，根據(jù)分解的績(jī)效目標(biāo)，與主管達(dá)成的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考評(píng)，以體現(xiàn)工作的特性。(7)常規(guī)性原則：績(jī)效管理是各級(jí)管理者的日常工作，對(duì)下屬做出正確的評(píng)估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績(jī)效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，是企業(yè)“倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。因此，從可操作性出發(fā)，我們根據(jù)員工之間存在的共性和差異，分類(lèi)確定共性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和個(gè)性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，綜合起來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。綜合管理系列的主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)資源調(diào)配，組織落實(shí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)、指導(dǎo)激勵(lì)下屬員工工作和檢查控制績(jī)效偏差。為保證分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要具有這樣的結(jié)果：首先管理人員必須將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)具體的工作環(huán)節(jié)，形成具體化的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效計(jì)劃；需要研究人員與操作人員按質(zhì)、按量、按期并在規(guī)定的成本范圍內(nèi)完成組織給自己設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)；需要項(xiàng)目管理人員根據(jù)分公司階段目標(biāo)要求，及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目分解，尋找優(yōu)秀的作業(yè)隊(duì)伍，保質(zhì)、保量、按期完成施工作業(yè)任務(wù)。項(xiàng)目管理系列的員工需要善于策劃，組織。為保證分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要具有這樣的個(gè)人特征：?jiǎn)T工需要具有良好的職業(yè)品德；具有適應(yīng)崗位需要的專(zhuān)業(yè)技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等；具有樂(lè)觀向上的工作態(tài)度，包括工作積極主動(dòng)、強(qiáng)烈的職業(yè)責(zé)任感、自我開(kāi)發(fā)的意識(shí)。不滿(mǎn)足這兩個(gè)特征，就不符合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要求。經(jīng)過(guò)處理，這些指標(biāo)都是可度量、可實(shí)現(xiàn)、可觀察、可證明的。生產(chǎn)操作系列將職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度等細(xì)化成輔助考核指標(biāo)17條。將工作績(jī)效細(xì)化為制訂了可操作性的項(xiàng)目運(yùn)行計(jì)劃等4項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，見(jiàn)附表3。量化的可以直接給定一個(gè)范圍，對(duì)于非量化的績(jī)效指標(biāo)，在設(shè)定時(shí)需要從用戶(hù)的角度出發(fā)，回答這樣的問(wèn)題：“用戶(hù)期望被考評(píng)者做到什么程度？”這有待于在進(jìn)一步的工作中落實(shí)。參與考評(píng)的人對(duì)被考評(píng)者必須是有工作接觸，并且了解被評(píng)價(jià)方面的績(jī)效信息，能夠從某一方面觀察其績(jī)效者。(5)依據(jù)不同的管理要求，突出所關(guān)注的考核內(nèi)容。如用于獎(jiǎng)勵(lì)分配，更多的需要注重員工的工作業(yè)績(jī)，則工作業(yè)績(jī)權(quán)重較大；如用于員工的培訓(xùn)，則工作能力占的權(quán)重就大；如用于員工的升遷，則職業(yè)道德、工作能力占的比重就大。我們用圖7來(lái)表示這個(gè)系統(tǒng)不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。管理用途與考核內(nèi)容權(quán)重關(guān)系 表3管理用途權(quán)重（%）職業(yè)道德工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績(jī)崗位調(diào)整30302020薪酬發(fā)放10201060培訓(xùn)計(jì)劃10602010績(jī)效反饋10302040 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，我們不僅要關(guān)注績(jī)效指標(biāo)體系的建立與績(jī)效考評(píng)，更應(yīng)該關(guān)注它的整個(gè)過(guò)程。利用行為錨定評(píng)價(jià)量表法，在確定的每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，把各個(gè)小項(xiàng)得分相加，得出被評(píng)價(jià)者的德、能、勤、績(jī)各項(xiàng)的得分。參與績(jī)效評(píng)估人數(shù)不宜過(guò)少，但也不能過(guò)多，否則會(huì)造成投入過(guò)大，一般69從為宜。原有的績(jī)效管理辦法考核范圍過(guò)寬，將全體員工作為了考評(píng)人，其考評(píng)結(jié)果不足以采信。針對(duì)分公司管理干部的特點(diǎn)，根據(jù)缺什么考核什么的原則，將工作績(jī)效細(xì)化為“制訂了清晰可行的工作計(jì)劃，給下屬明確的工作職責(zé)”等13項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，見(jiàn)附表4。將工作績(jī)效細(xì)化為質(zhì)量能夠得到下一工序用戶(hù)的滿(mǎn)意等5項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，見(jiàn)附表2。開(kāi)拓的創(chuàng)新精神細(xì)化為成果的先進(jìn)性，創(chuàng)新性，成果質(zhì)量（總結(jié)的油氣成藏規(guī)律是否到位）等；積極的工作態(tài)度細(xì)化為主動(dòng)了解、探索不同區(qū)域的地質(zhì)特點(diǎn)、學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)等；求實(shí)的工作作風(fēng)細(xì)化客觀公正的分析評(píng)價(jià)研究對(duì)象，勇于發(fā)表不同意見(jiàn)等。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型和確定原則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有四種類(lèi)型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要原則，即SMART原則，意思是具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的，如表2。（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。根據(jù)擁有的資源做好項(xiàng)目計(jì)劃安排；在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中、做好監(jiān)督、檢查工作；對(duì)工作中出現(xiàn)的意外情況要能有所預(yù)見(jiàn)，并做出預(yù)案；對(duì)存在的問(wèn)題能夠及時(shí)的查處。生產(chǎn)操作系列的員工要求嚴(yán)格按預(yù)先制定的操作規(guī)程、規(guī)范或上級(jí)的指令進(jìn)行生產(chǎn)，工作中不得擅做主張?？?jī)效管理的根本在于保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)操作系列的主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)油氣田的維護(hù)、保養(yǎng)、進(jìn)行油氣開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及其它操作類(lèi)的工作。每個(gè)人的崗位不同，職責(zé)不一樣，承擔(dān)的任務(wù)份量就有差異。因此，管理者和被管理者都應(yīng)該以員工能力的提升作為首要目標(biāo)。(6)開(kāi)發(fā)溝通原則：在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，管理者和被管理者要開(kāi)誠(chéng)公布地進(jìn)行溝通與交流，評(píng)估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評(píng)估者，肯定成績(jī)，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。(4)分類(lèi)考評(píng)的原則：為了細(xì)化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的崗位和工作性質(zhì)，分類(lèi)進(jìn)行績(jī)效管理，設(shè)計(jì)不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。建立和采用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法也是這一原則所要求的。要求做到考評(píng)的對(duì)象和內(nèi)容要公開(kāi)；評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)；評(píng)價(jià)的過(guò)程要公開(kāi)；評(píng)價(jià)的結(jié)果要公開(kāi)。(5)通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，逐步形成開(kāi)放、參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。為改善績(jī)效工資無(wú)績(jī)效可依的尷尬局面，本次建立績(jī)效管理系統(tǒng)，就是要解決對(duì)員工績(jī)效定期的、有效的考評(píng)，以獲得必要的客觀依據(jù)。(3)為員工的薪酬發(fā)放提供依據(jù)，通過(guò)薪酬的合理發(fā)放，激勵(lì)員工。(2)通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)規(guī)范員工行為，幫助員工不斷成長(zhǎng)。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，將分公司戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解、通過(guò)績(jī)效管理的監(jiān)督、控制作用保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傊?，從三個(gè)層次的需求來(lái)看，組織對(duì)有效績(jī)效管理系統(tǒng)的需求最為迫切，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的需求是潛在的，員工的需求是被動(dòng)的。雖然績(jī)效管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的，但只要一個(gè)員工還有上進(jìn)心，那么，出于安全和穩(wěn)定的需要，他的內(nèi)心一定希望了解自己的績(jī)效，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以避免不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮；其次，優(yōu)秀員工也希望自己努力后的業(yè)績(jī)得到別人的認(rèn)可與尊重，自己的績(jī)效得到公平對(duì)待；另外，員工也希望了解自己的不足（當(dāng)然，最好是不公開(kāi)的），并得到真誠(chéng)的幫助，使能力得到改善和提高，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。而且現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)辦法給他們帶去的是占用時(shí)間的煩惱，他們沒(méi)有從中得到應(yīng)有的收獲，產(chǎn)生了對(duì)績(jī)效考評(píng)的不信任感。當(dāng)然，公司的多數(shù)管理者來(lái)自于地質(zhì)研究或其它專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了這些干部在專(zhuān)業(yè)技術(shù)上是行家里手。同時(shí)，作為管理者，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，因此，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)將公司的目標(biāo)傳遞給本單位的員工，取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，使大家心往一處想，勁往一處使，能夠朝著共同的目標(biāo)努力；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要把分公司賦予的目標(biāo)和任務(wù)再往下分解，形成千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有任務(wù)的局面；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工可以自己做出決策，各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要掌握一些必要的信息。而這二方面立足點(diǎn)都依賴(lài)于有一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理。其目的是通過(guò)調(diào)整崗位工資，調(diào)高企業(yè)急需要人材的工資收入，改善待遇條件，留住人材；調(diào)低社會(huì)通用工種的工