【正文】 4)分類考評(píng)的原則：為了細(xì)化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的崗位和工作性質(zhì)，分類進(jìn)行績(jī)效管理，設(shè)計(jì)不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。要求做到考評(píng)的對(duì)象和內(nèi)容要公開；評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)要公開；評(píng)價(jià)的過程要公開；評(píng)價(jià)的結(jié)果要公開。為改善績(jī)效工資無績(jī)效可依的尷尬局面，本次建立績(jī)效管理系統(tǒng)，就是要解決對(duì)員工績(jī)效定期的、有效的考評(píng)，以獲得必要的客觀依據(jù)。(2)通過績(jī)效管理系統(tǒng)規(guī)范員工行為，幫助員工不斷成長(zhǎng)?？傊?，從三個(gè)層次的需求來看，組織對(duì)有效績(jī)效管理系統(tǒng)的需求最為迫切，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的需求是潛在的，員工的需求是被動(dòng)的。而且現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)辦法給他們帶去的是占用時(shí)間的煩惱，他們沒有從中得到應(yīng)有的收獲，產(chǎn)生了對(duì)績(jī)效考評(píng)的不信任感。同時(shí)，作為管理者，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是通過員工來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，因此，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)將公司的目標(biāo)傳遞給本單位的員工，取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，使大家心往一處想，勁往一處使，能夠朝著共同的目標(biāo)努力；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要把分公司賦予的目標(biāo)和任務(wù)再往下分解，形成千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有任務(wù)的局面；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工可以自己做出決策，各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要掌握一些必要的信息。其目的是通過調(diào)整崗位工資，調(diào)高企業(yè)急需要人材的工資收入，改善待遇條件，留住人材；調(diào)低社會(huì)通用工種的工資水平，與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌，促進(jìn)這部分人員流動(dòng)并降低人力資源成本。（3）分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。目前中石化與國外大公司成本差距在是多方面的，但主要有兩點(diǎn)，其一是在于勘探水平存在差距，使勘探投入成本居高不下。目前中石化的油氣生產(chǎn)成本為1620美元/桶，而國外油氣生產(chǎn)成本僅為810美元，高出100%。（2）尺子作用：組織通過目標(biāo)設(shè)定和考核這把尺子，告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，督促自己提高職業(yè)技能，努力完成職位工作?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別 表1績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)?一個(gè)完整的管理過程?管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段?側(cè)重信息溝通與績(jī)效提高?側(cè)重于判斷和考評(píng)?伴隨管理活動(dòng)的全過程?只出現(xiàn)在特定的時(shí)期?事前計(jì)劃、事后反饋?事后的評(píng)價(jià)?有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)?主觀判斷?目的：通過指導(dǎo)、培訓(xùn)提高員 工素質(zhì)，改進(jìn)績(jī)效?目的：通過獎(jiǎng)勤罰懶促進(jìn)員工積極性?使用主體：主管領(lǐng)導(dǎo)?使用主體：人力資源部如果將考評(píng)孤立起來，沒有充分重視評(píng)估前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃及在工作過程中對(duì)績(jī)效信息的收集，將造成對(duì)績(jī)效考評(píng)的定位和價(jià)值的曲解或引發(fā)沖突和矛盾。其次，績(jī)效管理要為組織對(duì)員工所做出的管理決策提供有效并且有用的信息，這些管理決策包括薪資管理、晉升決策、解雇決策及培訓(xùn)計(jì)劃等，有效的管理決策將從不同角度清晰的告訴員工這樣一個(gè)信號(hào)，組織需要員工的高績(jī)效。其根本原因在于：現(xiàn)行前的績(jī)效考評(píng)辦法孤立的強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工的考評(píng)，將績(jī)效考評(píng)從績(jī)效管理割裂開來，忽視了績(jī)效的管理過程。此外，在績(jī)效考評(píng)后，也沒有相應(yīng)的機(jī)制，明確由誰在什么地方、多少時(shí)間對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行反饋，被評(píng)價(jià)者不知道組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)，對(duì)哪些成績(jī)給予了肯定，和組織要求相差有多大，哪些地方有待改進(jìn)，如何改進(jìn)并得到相應(yīng)的幫助。同時(shí)由于僅僅是對(duì)被考評(píng)者主觀的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)者文化背景的不同，認(rèn)識(shí)的不同，對(duì)同一被評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)結(jié)果差別較大。六個(gè)績(jī)效維度均不滿足關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則，不符合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要求。成則有功，敗則無過的勘探指導(dǎo)思想與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)難以一致。在要求不明確的情況下，基本上不可能由管理人員自發(fā)地進(jìn)行目標(biāo)的進(jìn)一步分解，形成員工績(jī)效計(jì)劃，自上而下建立起完整的目標(biāo)管理體系。實(shí)踐效果表明，現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)辦法運(yùn)行后，幾乎每個(gè)被考評(píng)者考核結(jié)果都是中上?？己宿k法明確了考核對(duì)象，評(píng)價(jià)人，考核程序、結(jié)果處理辦法等。分公司成立以后，為保障年度目標(biāo)的順利完成，借鑒其它油氣勘探開發(fā)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立并頒發(fā)實(shí)施了單位目標(biāo)考核責(zé)任制、干部任期考核管理制、員工上崗考核管理制等一套績(jī)效考評(píng)及相應(yīng)的員工管理、薪酬發(fā)放辦法。即到2005年末，新增天然氣探明儲(chǔ)量1000億立方，并初步建成年產(chǎn)50億方的天然氣生產(chǎn)基地；到2005年末，實(shí)施“551”工程，培養(yǎng)出50個(gè)專業(yè)帶頭人，50個(gè)勘探開發(fā)高級(jí)管理人員，100個(gè)對(duì)南方勘探領(lǐng)域情況了如指掌，又有較深理論造詣的勘探專家隊(duì)伍。（2）油氣勘探開發(fā)投資大，周期長(zhǎng)。南方勘探開發(fā)分公司主營業(yè)務(wù)是油氣勘探與開發(fā)，而油氣勘探開發(fā)具有極大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)已建成廣西百色、貴州赤水、云南陸良等油氣田，形成了一定的產(chǎn)能。分公司直屬中國石油化工股份有限公司，經(jīng)營業(yè)務(wù)為油氣勘探與開發(fā)。中石化南方勘探開發(fā)分公司作為中石化股份公司下屬的一家專業(yè)從事石油天然氣勘探開發(fā)的專業(yè)化公司，肩負(fù)在南方地區(qū)尋找新的、可接替的油氣資源重任。s activeness and gives the employee the force to improve the performance. On the other hand, it leads the employee to make efforts towards the right direction. For the most employees who are eager to make progress, they need performance management from their heart. But they can’t be initiative because they question the fair and square of the material measures of the performance management.As far as the three parts of needs, the needs of the leaders are potential and the needs of employees are passive who need the leaders to develop. But the organization needs the performance management system urgently and this needs result in the necessity of the establishment of the performance management system. Based on the needs and characteristic of the subsidiary, the paper defines subsidiary’s performance management39。最后文章對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)建立、運(yùn)行中可能存在的問題進(jìn)行了分析討論，提出了有針對(duì)性的解決方案。三個(gè)層次的需求來看，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的需求是潛在的，員工的需求是被動(dòng)的，他們還需要管理者去發(fā)掘。理論分析表明績(jī)效管理的作用有助于改進(jìn)員工的績(jī)效，從而提高組織的績(jī)效。為激發(fā)員工的工作熱情，需要對(duì)人力資源管理基礎(chǔ)的現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)辦法進(jìn)行審視、分析，建立真正符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jī)效管理系統(tǒng)。由于對(duì)“人”的依賴及績(jī)效管理在人力資源管理中的地位和作用，績(jī)效管理方法的研究引起了企業(yè)的廣泛關(guān)注。其根本原因在于：現(xiàn)行前的績(jī)效考評(píng)辦法孤立的強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工的考評(píng)，將績(jī)效考評(píng)從績(jī)效管理割裂開來，忽視了績(jī)效的管理過程。對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而言，有效的績(jī)效管理可以讓他們將目標(biāo)分解給員工，向員工說明工作期望和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并能通過績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、控制、糾正偏差等。首先依據(jù)分公司的特點(diǎn)對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行了類別劃分，按性質(zhì)不同分為研究技術(shù)系列、生產(chǎn)操作系列、項(xiàng)目管理系列與綜合管理系列。 gas resource, on the other side the petitive pressure from the international big oil panies force it to lower the exploration cost significantly. In the big extent, oil exploration is the petition between explorer39。由于企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于“人”，各個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。為激發(fā)員工的工作熱情，和其它國有企業(yè)一樣，分公司已建立了一套績(jī)效考評(píng)、使用辦法。南方勘探開發(fā)分公司全面負(fù)責(zé)南方海相新區(qū)的油氣勘探開發(fā)。油氣勘探開發(fā)是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，主要流程包括地質(zhì)調(diào)查、盆地油氣資源遠(yuǎn)景評(píng)價(jià)、地球物理勘探、油氣聚集規(guī)律研究（區(qū)帶評(píng)價(jià)）、鉆井勘探、油氣的生、儲(chǔ)、蓋、運(yùn)、保研究（圈閉評(píng)價(jià)）、井下作業(yè)、油藏的富集程度研究（油藏評(píng)價(jià)）、產(chǎn)能建設(shè)、油氣開發(fā)等，如圖2所示。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，像殼牌、美孚和阿莫科這樣的國際大公司，90年代的勘探的成功率也只為18%。由于投資太大，企業(yè)很難有能力同時(shí)開展太多的勘探活動(dòng)，造成勘探的偶然性加大。提出這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，主要目的是為了凝聚人心、統(tǒng)一思想，有利于鼓舞中層干部和職工的士氣，促進(jìn)分公司的發(fā)展。具體做法是：每年年初，分公司根據(jù)股份公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門或二級(jí)單位，形成部門目標(biāo)及單位目標(biāo)，并由公司領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人簽訂生產(chǎn)任務(wù)承包合同。細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)人員不稱職的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，明確了結(jié)果將用于被考核人員的任免。從而工作中漫不經(jīng)心，主要精力不放在工作上，不注重自身能力的提高，只關(guān)注如何搞好人際關(guān)系等。由于目標(biāo)管理體系與崗位職責(zé)中都沒有對(duì)員工的行為、績(jī)效明確規(guī)范與指標(biāo)，導(dǎo)致的結(jié)果是員工是一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)安排什么就做什么；而領(lǐng)導(dǎo)由于計(jì)劃性差，想起什么安排什么，什么時(shí)候想起什么時(shí)候安排。效度的高低就是真實(shí)的工作績(jī)效要素和當(dāng)前的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)之間重疊部分的多少。（3）信度差信度是指績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一致性程度，可分為評(píng)價(jià)者信度與再測(cè)信度。分析結(jié)果說明了對(duì)同一個(gè)被評(píng)價(jià)者，不同的評(píng)價(jià)者給予了不同的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)辦法統(tǒng)一了表格、考評(píng)者不需要查閱成果資料，只是根據(jù)自己的主觀判斷去打分，且由于參與的人多，評(píng)價(jià)好壞對(duì)自己心里上都沒有任何負(fù)擔(dān)，運(yùn)行成本較低。解決現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)問題的根本出路在于：從績(jī)效考評(píng)走向績(jī)效管理。它從工作分析開始，從建立標(biāo)準(zhǔn)著手，通過任務(wù)分解，目標(biāo)設(shè)置、溝通控制等手段，不斷提高員工能力，改進(jìn)員工績(jī)效，最終完成組織的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。考評(píng)后的反饋使被考評(píng)者正確認(rèn)識(shí)自己，促進(jìn)績(jī)效的提高，讓績(jī)效考評(píng)充分發(fā)揮作用。了解員工的狀況，員工是否勝任工作，需要什么支持和幫助，哪些方面有待提高等。因此，在2004初開展了降本增效年活動(dòng)。究其原因，主要是管理不到位，人浮于事。有效的績(jī)效管理系統(tǒng)通過績(jī)效管理過程中績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)圖5 組織目標(biāo)和績(jī)效管理劃的制定，分公司的目標(biāo)能夠被有效分解到員工；通過對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的監(jiān)控及績(jī)效的評(píng)估，組織可以了解目標(biāo)的達(dá)成情況，發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提供有效信息，因此，績(jī)效管理是保證分公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)迫切需要的一項(xiàng)管理活動(dòng)。薪酬改革取得成效的基礎(chǔ)：一是崗位能夠根據(jù)員工能力大小，水平高低、工作態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、“能者上，庸者下”；二是根據(jù)公平原則，員工的工作成績(jī)能夠真正得到一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，員工獲取他們所應(yīng)該取得的報(bào)酬。所以，分公司領(lǐng)導(dǎo)需要績(jī)效管理體系。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論（如圖6所示），員工在基本的生理需自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）（人際關(guān)系學(xué)說）受人尊敬需要感情需要安全需要生理需要自我實(shí)現(xiàn)需要 復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）社會(huì)人假設(shè)（參與管理理論）馬斯洛需要層次論 圖6要得到滿足后，更多的高級(jí)需要有待于滿足，南方勘探開發(fā)分公司員工素質(zhì)較高，都渴望在分公司中得到發(fā)展與成長(zhǎng)。績(jī)效管理系統(tǒng)由于使用資源的有效性，不可能包治百病，根據(jù)南方勘探開發(fā)分公司的現(xiàn)實(shí)需要，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該定位在：(1) 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終通過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施，幫助員工按組織需要成長(zhǎng)。通過績(jī)效考評(píng)，可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，而根據(jù)員工需要，制定切合實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃。這就要求績(jī)效管理中應(yīng)當(dāng)有明確具體的指標(biāo)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)估中針對(duì)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較，而不是把人與人作比較，盡可能安排少的主觀評(píng)價(jià)以避免夾帶感情色彩。(5)客觀性原則：績(jī)效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)被管理者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。進(jìn)行績(jī)效管理，難點(diǎn)就在于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。研究、技術(shù)系列主要包括研究院的各個(gè)勘探室，研究室，共有員工365人，占28%，生產(chǎn)操作系列包括各開發(fā)公司的采油隊(duì)、作業(yè)隊(duì)、維修隊(duì)及機(jī)關(guān)中的車隊(duì)，共有員工627人，占48%，項(xiàng)目管理系列主要包括機(jī)關(guān)的勘探部、開發(fā)部、工程部、科技處四個(gè)部門124人，占10%，綜合管理系列指除項(xiàng)目管理外的各級(jí)管理人員，共181人，占14%。工作中敢抓敢管，清正廉潔。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是體現(xiàn)對(duì)分公司目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是連接員工績(jī)效與分公司目標(biāo)的橋梁和紐帶。包括將熟練掌握各種生產(chǎn)工具、工作中出勤率、工作責(zé)任心等。(4)正確界定考評(píng)者的范圍。通過系統(tǒng)的了解各種考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合分公司的實(shí)際情況，在重新建立績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，首先通過被考評(píng)人上級(jí)、下級(jí)、同事、用戶、自己的考評(píng)評(píng)價(jià)，全面掌握被考核人職業(yè)道德、能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)情況。組織目標(biāo)分解、形成工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工確定一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)