商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)認(rèn)知(文件)
【正文】 ，保證了業(yè)務(wù)處理的效率。如匯豐銀行的押匯業(yè)務(wù)，由于匯豐銀行在香港押匯市場(chǎng)上占據(jù)了30％左右的份額，它除了在香港總部擁有一個(gè)押匯中心外，該行在香港還有7個(gè)押匯分中心，都能獨(dú)立接單處理業(yè)務(wù)。 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多， 曾經(jīng)是中國(guó)銀行業(yè)引以為自豪，并認(rèn)為可以與外資金融機(jī)構(gòu)對(duì)抗的一項(xiàng)重要資本。案例1 華夏銀行概況 1992年，華夏銀行在北京成立。 截至2011年6月3日，華夏銀行已在北京、南京、杭州、上海、濟(jì)南、昆明、深圳、沈陽(yáng)、廣州、武漢、重慶、成都、西安、烏魯木齊、太原、大連、青島、溫州、石家莊、天津、呼和浩特、福州、寧波、紹興、南寧、常州、蘇州、無(wú)錫、煙臺(tái)、聊城、玉溪等31個(gè)城市設(shè)立了分支行，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)達(dá)到413家，員工1萬(wàn)多名， “立足經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，輻射全國(guó)”的機(jī)構(gòu)體系已經(jīng)形成。2004年華夏銀行被評(píng)為中國(guó)上市公司金融地產(chǎn)行業(yè)10家最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)之一；2005年榮獲“中國(guó)最具有影響力財(cái)富企業(yè)”稱號(hào)；在2007年7月出版的英國(guó)《銀行家》雜志世界1 000家大銀行評(píng)選中排名第336位，在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排名第375位。華夏銀行秉承“始終堅(jiān)持質(zhì)量、效益、‘速度、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念，穩(wěn)步實(shí)施國(guó)際化改造戰(zhàn)略，在信貸、資金、營(yíng)銷(xiāo)、稽核、風(fēng)險(xiǎn)管理和人力資源等方面加大了改革力度，堅(jiān)持科技創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新一體化的方針，加強(qiáng)信息系統(tǒng)管理、信息技術(shù)運(yùn)用以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理，加強(qiáng)全行創(chuàng)新工作的統(tǒng)籌規(guī)劃管理。按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則要求，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控和管理。 專(zhuān)業(yè)化個(gè)性化的金融服務(wù)。 以人為本的企業(yè)文化。 二、華夏銀行的部門(mén)設(shè)置 華夏銀行實(shí)行一級(jí)法人、總分支行垂直管理體制。分支行不具備獨(dú)立法人資格，在總行授權(quán)范圍內(nèi)依法開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)總行負(fù)責(zé)。華夏銀行組織結(jié)構(gòu)圖—摘自華夏銀行網(wǎng)站9 / 9。 2004年7月，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃并經(jīng)董事會(huì)研究決定，華夏銀行對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了必要的調(diào)整，總行新設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)管理部、信息技術(shù)部、金融同業(yè)部和基金托管部，并對(duì)原有研究開(kāi)發(fā)、信貸審查等部門(mén)的職能進(jìn)行了重新調(diào)整，同時(shí)保留了國(guó)際化改造辦公室和大集中項(xiàng)目開(kāi)發(fā)辦公室兩個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)。行長(zhǎng)在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。實(shí)施以人為中心的企業(yè)管理模式，提倡為了人、關(guān)心人、理解人、重視人、依靠人、尊重人、培養(yǎng)人的企業(yè)文化。細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分客戶，根據(jù)客戶具體情況制訂不同的金融服務(wù)方案，最大限度地滿足客戶的各種服務(wù)需求。建立了垂直管理的稽核體制，保證稽核監(jiān)督工作的獨(dú)立性、權(quán)威性和有效性。 嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。截至2007年12月31日，銀行總資產(chǎn)達(dá)5 923，38億元，2007年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額38．21億元，比上年同期增長(zhǎng)58．46％。 一、華夏銀行經(jīng)營(yíng)理念 2005年11月華夏銀行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，與德意志銀行簽署了股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議、全面長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議、全面技術(shù)支持和協(xié)助協(xié)議、信用卡業(yè)務(wù)合作協(xié)議，為提高經(jīng)營(yíng)管理能力和國(guó)際化水平帶來(lái)了新的契機(jī)。對(duì)于優(yōu)質(zhì)的客戶，雖然距離較遠(yuǎn)，但只需要一兩個(gè)高級(jí)客戶經(jīng)理對(duì)其提供專(zhuān)業(yè)化的上門(mén)服務(wù)。截止在境內(nèi)，工商銀行有1．6萬(wàn)多家分支機(jī)構(gòu)，39萬(wàn)名員工；建設(shè)銀行約有1．3萬(wàn)多家分支機(jī)構(gòu)，31萬(wàn)名員工； 中國(guó)銀行有1．2萬(wàn)家分支機(jī)構(gòu)，22萬(wàn)名員工。以花旗銀行貿(mào)易融資業(yè)務(wù)為例，花旗在全球建立了三個(gè)單據(jù)處理中心，分別處理來(lái)自美洲、歐洲和亞洲的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)。 (4)處理速度快。這樣，不僅大大減少了資金、人力、物力資源的投入，降低了經(jīng)營(yíng)成本，而且實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。 6．業(yè)務(wù)中心化 業(yè)務(wù)中心化，即減少向所有客戶提供所有類(lèi)型服務(wù)的分支行的數(shù)量，同時(shí)增加需要提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的服務(wù)中心，即將銀行某一業(yè)務(wù)由小而全、分布廣泛的分支網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向一個(gè)單據(jù)處理中心集中辦理。層次越高，貸款權(quán)限越大，基層網(wǎng)點(diǎn)只有權(quán)審批一些限額內(nèi)的消費(fèi)類(lèi)貸款。 5．一級(jí)管理、多級(jí)經(jīng)營(yíng) 國(guó)外銀行在經(jīng)營(yíng)管理上一般實(shí)行一級(jí)管理、多級(jí)經(jīng)營(yíng)，即重大問(wèn)題的決策權(quán)都集中到總部，并根據(jù)下級(jí)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力、責(zé)任承擔(dān)能力對(duì)其下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)授權(quán)。如新加坡華聯(lián)銀行本土所有分支機(jī)構(gòu)集成為由一個(gè)部門(mén)(國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部)管理，海外所有分支機(jī)構(gòu)集成為由一個(gè)部門(mén)(如國(guó)際業(yè)務(wù)部)管理。 3．委員會(huì)決策職能集中化 內(nèi)部委員會(huì)過(guò)多，暴露出其固有的缺陷，如委員有權(quán)無(wú)責(zé)，各個(gè)委員會(huì)間相互扯皮，達(dá)成妥協(xié)方案而非最佳方案，議事拖拉。隨著技術(shù)支持手段的到位，扁平結(jié)構(gòu)日益成為各大銀行偏愛(ài)的一種結(jié)構(gòu)。匯豐總部主要
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1