【正文】 １ .集權與分權相結合的原因 （ 1）集權和分權的各自優(yōu)點 圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點 （２）集權和分權的矛盾統(tǒng)一 集權和分權是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權則勢必犧牲分權，過分強調(diào)分權則勢必犧牲集權。絕對的集權意味著企業(yè)的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權意味著企業(yè)的管理權都集中下層，這 樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。 【自檢】 某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。試結合本節(jié)內(nèi)容，談談你對集權與分權的關系的認識。 （２）生產(chǎn)技術 不同行業(yè)的生產(chǎn)技術條件是不同的。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應該集權多一些。 表３－１集、分權設計和具體制約因素關聯(lián)表 制約因素 集、分權 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)技術 管理條件 外部環(huán)境 規(guī) 模大 規(guī)模小 關聯(lián)大 關聯(lián)小 完善 不完善 變 化 集 權 小 多 多 小 小 多 變 化 分 權 多 小 小 多 多 小 變 化 【案例】 燕山石化集團在２０世紀８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。所以，當時的集、分權設計是銷售集中、采購分散。所以，當時的集、分權設計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。 圖３－５三種基本管理體制示意圖 （１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義 表３－２三種基本管理體制的規(guī) 范名稱和基本涵義表 規(guī)范名稱和 基本含義 三種基本 管理體制 規(guī)范名稱 基本含義 國際 標準 代號 《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱 概念涵義 一級單位和二級單位的關系 職能制 Ｕ型結構。 總廠和分廠，或總部和分部。 如空調(diào)事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分總公司和分公司。 母子公司制 子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。具有內(nèi)部管理權。 原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權，對外具有經(jīng)營權。 利潤中心責任制，簡稱 利潤中心制。 分權形式。 分別核算 自負盈虧 【自檢】 試舉出職能制和子公司制的相關案例。這是一種事業(yè)部制的管理體制。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。 ３ .全資子公司制 （１）全資子公司制是不規(guī)范的 全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權化。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。 公司承擔有限責任制度的涵義： 第一，股東對公司承擔有限責任。這有利于保護股東的利益。一旦公司的資產(chǎn)無法抵償債務，債權人就可以訴諸法律，要求公司破產(chǎn)來償還債務。 Ｂ .事業(yè)部制組織成本較低。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。 （２）職能 制的存在條件 職能制是集權化的組織形式。 ②企業(yè)規(guī)模決定的職能制 企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權設計的又一個制約因素。試結合本節(jié)內(nèi)容，談談對這種混和體制的認識。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個小法人。 縱向設計的主要任務是集、分權設計。依據(jù)實事求是的原則，企業(yè)在實踐上應根據(jù)實際情況，把集權和分權結合起來，設計合理的管理體制。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構設計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構綜合化設計。乙廠卻只設置了一個大的生產(chǎn)部，對生產(chǎn)流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結構，其縱向的分層形成了縱向結構，橫向的分部門就形成了橫向結構，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提 出管理工作內(nèi)部應該進行分工，以利于提高管理的效率。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導致管理的程序和手續(xù)復雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。 （３）分工和協(xié)作一體化 傳統(tǒng)理論強調(diào)分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。這也是職能機構綜合化的原理。 職能機構綜合化的途徑 職能機構綜合化的基本操作方法就是合并機構，如把一些職能合并由一個部門來擔任。 其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構設置。 圖５－４雙重職能的合并示意圖 【自檢】 試結合本節(jié)內(nèi)容，談談職能機構綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“橫向設計和職能機構綜合化”的小結】 上一個問題講述了縱向設計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設計和職能機構綜合化，都是框架設計的中層設計的內(nèi)容。 企業(yè)領導體制設計 公司制領導體制的特點（上） 在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領導體制和廠長（經(jīng)理）負責制兩種領導體制并存的現(xiàn)象。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領導的二線。這種冷熱結合有利于保證決策的正確性。 ２ .雙軌制 （１）雙軌制的涵義 雙軌制是一種領導體制的專用術語，是針對單軌制而言的。 其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。 ④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差 在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為： ●公司的董事長和總經(jīng)理職權集中于一人手中，形成兼任。 【自檢】 有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)黨政體制的改革 【重要提示】 企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。黨政兩套班子都有領導權和決策權，這種領導和決策的不統(tǒng)一影響了領導決策的效率。 ２ .黨政體制改革的方向 ——— 三個“一體化” （１）黨政領導“一把手”的一體化 黨政領導“一把手”的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。 例如，黨政領導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部 分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。 【案例】 某國有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾。 ____________________________________________________________________ ________________________。 這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。 例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結合到一個辦公室進行辦公。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領導人上達到了統(tǒng)一。如在用人權問題上，廠長負責制下的行政班子全權負責企業(yè)的經(jīng)營決策和日常指揮，這 本身就包括了用人權，但是，黨的組織班子同時也負責對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。 （２）矛盾的負面影響 ①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高 企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構并行，導致了機構重復、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個基本職能。 反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代 表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。 ●董事會缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。 ②集體決策和個人執(zhí)行原則 公司制領導體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領導制度的復合體制。 圖６－２雙軌制領導體制示意圖 （２）委員會制和一長制 ①涵義 委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導 原則來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下： 表６－１委員會制和一長制區(qū)別表 領導制度 領導原則 決議形成方式 委員會制 少數(shù)服從多數(shù) 用舉手或投票方式形成決議 一長制 首腦決定 領導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定 ②委員會制的優(yōu)點 委員會制能較 好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。 ②是實行雙軌制的前提條件 公司制領導體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。 圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖 （２）公司制領導體制在決策分工上的優(yōu)點 ①有利于保證決策的正確 公司制領導體制的一、二 線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。 １ .三權分設 （１）公司制領導體制的三權分設 公司制領導體制的領導機構由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結構圖如下： 圖５－６公司制領 導體制結構圖 如上圖所示： ①股東會代表所有者利益，行使所有權 ②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權 ③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權 （２）三權分設相對于廠長負責制的優(yōu)點 公司制領導體制的三權分設，使企業(yè)的領導權既有適當分工，又相互制約。 職能機構綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。 【自檢】 據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構數(shù)量比例大致為３ :１。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構的合并，如下圖所示： 圖 52 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖 相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如下圖所示： 圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖 ３ .雙重職能的合并 所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設置。 監(jiān)督機構只有單獨設置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。 （２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式 現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新 的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡感情、加強交流，從而達到協(xié)調(diào)的目的。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。分工程度和管理效率的關系可以通過下圖來表示： 圖５－１分工與效率關系的曲線圖 如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。 泰羅在強調(diào)專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。１８世紀英國的古典經(jīng)濟學家亞當斯在其主要著作《國富論》中，首先把分工理論運用到生產(chǎn)過程。 乙廠的職能結構設計就是現(xiàn)代的職能機構綜合化。 但是，甲、乙兩廠的機構設計卻迥然不同。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設機構，以實現(xiàn)職能機構的綜合化。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權設計也不盡相同，應考慮具體因素的制約。 按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。但在實際上卻實行以利潤為中心的經(jīng)濟責任制，實行事業(yè)部制。所謂的“內(nèi)部市場”實際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的。 【自檢】 某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權的事業(yè)部制和子公司制，又有集權的職能制。 ①企業(yè)生產(chǎn)技術特點決定的職能制 企業(yè)