【正文】 對照，評價(jià)是否達(dá)到既定的目標(biāo)，如在時(shí)間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理的效率如何等?！　∥幕c人才建設(shè)。　　在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求?！　」芾砘顒樱喊ㄓ?jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行?！　∶嫦蝾櫩虰PR的要點(diǎn)之二　　實(shí)施BPR，還必須面向顧客。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。它們的關(guān)系可以歸納如下：　　BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù)。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 如何運(yùn)用IT來改善現(xiàn)有流程，卻沒有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。 BPR失敗的原因 作者：裴金林 　　在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。例如Ford汽車公司、ATamp。面對這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。通常有如下三種情況： 企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題： 　　 這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？ 　　 這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？ 　　 這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？　　 這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？　　 忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革　　 企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個(gè)過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。 　　BPR最大的特點(diǎn)是“根本性”和“徹底性”，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。盡管絕對為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。 　　 另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?　　，必須經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。 　　，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。 　　1990年著名管理學(xué)家Michael HammerReengineering Work：Don39。 BPR的定義BPR的定義對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計(jì)。Venkatraman 徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。錢皮（J2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。 　　在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基礎(chǔ)預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。　?、劭尚行裕焊鶕?jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：　?、賹F(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；　　②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行； 　?、劢o予職工參與決策的權(quán)力；　?、転橥环N工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；　?、莨ぷ鲬?yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；　?、薇M量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； 　　⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。　　4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。 　　企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。原載于：中國經(jīng)濟(jì) ?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。 　　三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 　　“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。 　　3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 　　2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估?！　、谥匾裕翰煌淖鳂I(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。　　根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。 　　二、企業(yè)“再造工程”的主要程序　　企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。哈默（MHammer 企業(yè)再造 　　企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。Alter BPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation 一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 　　總之，以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。　　。它們的關(guān)系如下： 　　一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施JIT，因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。JIT認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。 　　即時(shí)管理（JIT,Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù) 量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。 企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！　?BPR失敗的原因和忠告 　　誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件　　 企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流?！　∫环矫?，從一開始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)?！　∪舭袯PR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果?！　∵@種獨(dú)立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背?！　≌缜拔乃f，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個(gè)性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。長期以來，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境?！　　　⊥瑫r(shí)新的業(yè)務(wù)流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進(jìn)行。　　BPR的組織重建　　組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。 　　BPR的流程重建　　流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)件新的流程的過程。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對本企業(yè)帶