【正文】 較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由集團(tuán)總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享?，F(xiàn)有16家投資控股子公司，標(biāo)準(zhǔn)廠房20多萬平方米，資產(chǎn)總值逾7億元?！捌鋵?shí)鞋廠、玩具廠、燈飾等在退出的時(shí)候還是盈利的,但是我們不能等到它真的虧錢才退出,那時(shí)候就已經(jīng)晚了。第一，做大做強(qiáng)電子產(chǎn)業(yè)，通過發(fā)展自營產(chǎn)品、提升加工業(yè)務(wù)和向西部發(fā)展來擴(kuò)充平洲電子，并通過二三年的時(shí)間，將平洲電子培養(yǎng)為一個(gè)具有國際競爭能力的電子集團(tuán)；第二，整合華麗金屬和昭信金屬，提高其行業(yè)持續(xù)競爭力。結(jié)合該廠當(dāng)時(shí)以電子廠和金屬行業(yè)為主導(dǎo)的前提,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)首先把平洲電子廠OEM業(yè)務(wù)部分,低附加值、需要?jiǎng)趧?dòng)力較多的部分向廣西轉(zhuǎn)移,南海廠區(qū)主要作研發(fā)、高端產(chǎn)品。目前昭信企業(yè)集團(tuán)正規(guī)劃建設(shè)半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)園。還沒形成合理的戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，但還沒有形成與之配套的科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實(shí)施方案；戰(zhàn)略運(yùn)營平臺(tái)不健全，未能充分發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用?？偛拷M織設(shè)置及內(nèi)部管理相對薄弱：現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能很好的支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展；集團(tuán)管控機(jī)制有待加強(qiáng)。減少總經(jīng)理的管理跨度，解放集團(tuán)高層管理者，使其有更多的精力思考戰(zhàn)略問題。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。為了確保事業(yè)部可以像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)；與此同時(shí)，集團(tuán)總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對事業(yè)部有足夠的控制力，使之不至脫離集團(tuán)整體的發(fā)展軌道。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。明確各個(gè)部門的工作職責(zé)。權(quán)限劃分設(shè)計(jì)是指對集權(quán)和分權(quán)的具體內(nèi)容設(shè)計(jì)，界定具體的管理內(nèi)容、總部與事業(yè)部各自的權(quán)力范圍。將具體權(quán)限與管理權(quán)限相匹配，并編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。對于財(cái)務(wù)控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內(nèi)容，包含了事前的制度制定、事中服務(wù)監(jiān)控以及事后總結(jié)歸納的整個(gè)過程。對事業(yè)部業(yè)績的評價(jià)必須建立在考核評價(jià)體系的科學(xué)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上。按此原則和依上述行業(yè)劃分，昭信集團(tuán)公司執(zhí)行委員會(huì)/總經(jīng)理事業(yè)部/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)職能層l 資金融通和運(yùn)用l 事業(yè)部往來結(jié)算l 資本運(yùn)作l 不良資產(chǎn)處置l 財(cái)務(wù)性投資綜合事業(yè)部照明器具事業(yè)部l 燈飾l LEDl 電光源電子元件事業(yè)部l 電子元器件集團(tuán)公司結(jié)算中心投資戰(zhàn)略事業(yè)單元行政管理辦公室l 金屬制品l 房地產(chǎn)l 其他規(guī)劃協(xié)調(diào)部財(cái)務(wù)部審計(jì)室事業(yè)部 信集團(tuán)事業(yè)部制的總體架構(gòu)圖方案概述：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)立集團(tuán)“執(zhí)行委員會(huì)”，由總經(jīng)理任主任，包括集團(tuán)副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部總經(jīng)理。照明器具事業(yè)部。至于分離后的原佛山昭信可納入昭明器具事業(yè)部內(nèi)，也可與企業(yè)組成金屬制品事業(yè)部。監(jiān)事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理行政總監(jiān)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)電子元件事業(yè)部照明器具事業(yè)部投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元綜合事業(yè)部財(cái)務(wù)部審計(jì)室規(guī)劃協(xié)調(diào)部行政管理辦公室圖、事業(yè)部、子公司功能定位集團(tuán)總部對集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)對外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的資源配置。集團(tuán)文化管理集團(tuán)總部應(yīng)通過一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面:一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營范圍內(nèi)向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門輔助決策，實(shí)施專業(yè)管理。目標(biāo)利潤達(dá)成率目標(biāo)銷售收入增長率考核期末總部決策層進(jìn)行評審個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤（4）不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營運(yùn)作質(zhì)量，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的利潤指標(biāo)、其他效益指標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限可以參考以下內(nèi)容授予：（1）市場營銷權(quán)：有權(quán)以“集團(tuán)公司”名義參加國內(nèi)外重大項(xiàng)目和工程的競投標(biāo)；有權(quán)在所轄經(jīng)營范圍內(nèi)開展銷售活動(dòng)；有權(quán)協(xié)調(diào)本事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和營銷渠道建設(shè)。（5）營運(yùn)監(jiān)督權(quán)：有權(quán)將集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)到子公司，并對其執(zhí)行情況定期進(jìn)行監(jiān)督檢查；發(fā)現(xiàn)問題，有權(quán)采取措施并責(zé)成子公司全面完成各項(xiàng)生產(chǎn)管理指標(biāo)；有權(quán)在集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，對所轄企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。昭信集團(tuán)宜采取“戰(zhàn)略控制性”為主，“財(cái)務(wù)控制性”為輔的管控體系。決策1. 在戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下，質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性2. 批準(zhǔn)公司的重大決定1. 總部一般不干涉企業(yè)的決策，只有在非常情況下才介入2. 下屬企業(yè)擁有獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，有關(guān)日常經(jīng)營管理的決策大部分移交給下屬企業(yè)的經(jīng)理層處理。如出現(xiàn)這方面的問題，將由各業(yè)務(wù)部門自行協(xié)商，總部可以提供必要的法律支持資源共享對主要的工作建立一致性的策略總部的要求是會(huì)計(jì)上的基本統(tǒng)一性。在分權(quán)的前提下，總部保持對事業(yè)部的有效監(jiān)控：對“事”的有效監(jiān)控是通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營事項(xiàng)；通過規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運(yùn)行的透明度。（2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括三個(gè)要素：戰(zhàn)略監(jiān)控，是對戰(zhàn)略指標(biāo)變化的監(jiān)查。根據(jù)派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)，集團(tuán)總部對其進(jìn)行以下考核：執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章制度；執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)年度目標(biāo)的情況；所在公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，以及存在的困難、問題和措施建議等；集團(tuán)所投資資產(chǎn)保值增值情況；對所在企業(yè)經(jīng)理層的評價(jià)情況；集團(tuán)總部要求的其他事項(xiàng)。（2）報(bào)審報(bào)告管理。（4）審計(jì)監(jiān)督。事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對事業(yè)部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進(jìn)行考核，要通過經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)督、業(yè)績考核和激勵(lì)的不斷循環(huán)，保證事業(yè)部的正常運(yùn)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要是充當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心，其主要業(yè)務(wù)是從事資金結(jié)算、銀行融資、企業(yè)放貸、資金計(jì)劃監(jiān)督等工作。（3）現(xiàn)金控制，對現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。（2）內(nèi)部審計(jì)工作的內(nèi)容：企業(yè)財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)?？偛亢褪聵I(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對事業(yè)部進(jìn)行考核和監(jiān)控。因此，更需要建立的是對持續(xù)改進(jìn)的學(xué)習(xí)的機(jī)制。通過學(xué)習(xí)，獲取知識(shí)，創(chuàng)造知識(shí)，系統(tǒng)地解決問題、采用新地方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，修正自身行為規(guī)范和企業(yè)行為，保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。在論文的選題和論文的撰寫過程中，劉苑輝老師都給予了耐心細(xì)致的指導(dǎo)，付出了大量的心血。還有很多的好友在我撰寫論文過程中所給予的幫助和給予大力支持，最后祝他們工作順利，身體健康。隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲，劉苑輝老師在為師、為人方面潛移默化地影響著我，催我進(jìn)步，激我向上，所有這一切都使我終生受用，借此論文完成之際，向劉苑輝老師表達(dá)最真摯的謝意。D，Orsam強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)。組織變革是不斷發(fā)生、永遠(yuǎn)存在的。結(jié)論事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，其核心問題是：以產(chǎn)品品類價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺(tái)分與不分以及如何分。人事監(jiān)控主要有下屬企業(yè)高中層管理人員選拔和任用、崗位回避和輪換、業(yè)績考核等制度。對事業(yè)部的財(cái)務(wù)控制主要有以下幾方面：（1）預(yù)算控制，依據(jù)預(yù)算對事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。財(cái)務(wù)監(jiān)控將現(xiàn)行僅有監(jiān)督功能的財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行管理和監(jiān)督作用，同時(shí)將財(cái)務(wù)總監(jiān)分為集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，由集團(tuán)董事會(huì)任命。遵循審計(jì)等方式，確保集團(tuán)預(yù)決算管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果的真實(shí)、合法，保證政令暢通，促使下屬企業(yè)經(jīng)營者準(zhǔn)確地履行職責(zé)。（3）重點(diǎn)工作考核。日常運(yùn)營監(jiān)控日常監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：（1）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析。戰(zhàn)略實(shí)施檢查，是對戰(zhàn)略實(shí)施工作和進(jìn)度的檢查和考核。對“財(cái)”的有效監(jiān)控是通過資金集中管理，健全財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)等方式，確保資金的安全。集團(tuán)總部對事業(yè)部的監(jiān)控方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃管理。融資1. 啟動(dòng)改革融資計(jì)劃2. 監(jiān)控融資過程并提供融資幫助3. 考察融資及其運(yùn)用效果 總部將融資權(quán)授予下屬企業(yè) 通過出讓母公司持有的股權(quán)引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)，發(fā)揮資本市場在集團(tuán)發(fā)展中的核心作用協(xié)調(diào)1. 制訂正規(guī)的機(jī)制（如實(shí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)格等）來協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)單元2. 充分發(fā)揮集團(tuán)領(lǐng)高層的個(gè)人影響力，協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持。效益監(jiān)控，其目的是減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值管理重點(diǎn)1. 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施2. 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系3. 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力1. 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流2. 必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升3. 盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗管理方法戰(zhàn)略1. 質(zhì)詢公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與公司共同制訂戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)2. 按技術(shù)及運(yùn)作可行性的優(yōu)先度合理分配資源集團(tuán)總部根據(jù)市場的變化，及時(shí)做出對業(yè)務(wù)的收購、追加投資或撤資乃至出售決定投資1. 審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性2. 審批和監(jiān)督重大投資項(xiàng)目的實(shí)施總部的投資從短期來衡量資本花費(fèi)，有嚴(yán)格的預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)。（7）行政協(xié)調(diào)權(quán)：有權(quán)協(xié)調(diào)集團(tuán)本部職能部門對本