生產(chǎn)計劃培訓(xùn)《標(biāo)準(zhǔn)工時與標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定》(文件)
【正文】 供貨商要求降價供應(yīng)及尋求替代供應(yīng)管道以外，對于內(nèi)部的成本就是人工與制造費用之要求更需克期實現(xiàn)。 (三 )生產(chǎn)線績效評估 大多數(shù)企業(yè)都對生產(chǎn)部門采取績效獎金制度，即使未采用績效獎金制度，對于制造部門的考核亦必少不了效率評核之舉。 除了上述三種應(yīng)用之外，在新產(chǎn)品的接單生產(chǎn)或外包加工之報價時機也大多需要標(biāo)準(zhǔn) 工時 為估價之參考。下一章節(jié)將有詳細(xì)的探討。但是很遺憾的事實，就本人 從業(yè)二十五年余之實務(wù)經(jīng)歷以及從事顧問輔導(dǎo)經(jīng)歷近二十年之所見，企業(yè)真正重視工時管理實務(wù)者，實在少見。若非具有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗的工業(yè)工程 師，恐怕也很少注意到這些混沌的盲點。設(shè)若某公司，過去迄 今從來沒有注意工時管理，則其漏洞更可能讓您不可思議。 工時管理系統(tǒng)是規(guī)范廠內(nèi)的工時分類并定義其成本歸屬。 2. 有效率的管制是針對工時異常情況的控制。針對各生產(chǎn)線的效率差異可以層別生產(chǎn)線之特性和管理者的管理改善能力。而且動線平直，景觀整齊。 一、流水線工效的計算 流水線工效的計算不論是 都是以整體 生產(chǎn) 線產(chǎn)出之完成數(shù)計算完成的標(biāo)時。 仔細(xì)觀察流水線的流速與流量，您一定會感覺某幾個工作站工作物堆積情況嚴(yán)重；但也有某些工作站的作業(yè)者悠然自得。 二、 流水線的平衡與損失 如下圖，假設(shè)全作業(yè)分成十個作業(yè)站分工完成某產(chǎn)品。 您答對嗎？ 理由是第 4作業(yè)站每 15”才能完成一件半成品往下工程流動，雖然其它九個站的工作時間較短，從第 1站到第 3站作業(yè)員每作完一件半成品 流入下一站后都可以休閑 2~4秒鐘；而從第 5站至第 10站之每位作業(yè)人員，也都可以悠哉游哉地等待 2~5秒鐘才有半成品流下來供他們繼續(xù)作。因為這項工作是非常細(xì)膩的、經(jīng)常性的自主改善行動，目的就是要提升班、組長的日常管理改善意識與能力。假如公司并沒有具體的要求，則貴官不妨 把基準(zhǔn)定在 85%以上。 作業(yè)與設(shè)備能力配合，提高稼動率與設(shè)備使用率。 流水線的平衡有哪些改善的空間和改善的方法與步驟？下一章節(jié)探討之。經(jīng)過一段時期后，每一位班、組長不但熟悉工作內(nèi)容也熟練于這些 I E技巧的運用。因為平衡性不佳導(dǎo)致工時之浪費 (瓶頸與等待 )，就稱為「平衡損失」。十個站的總作業(yè)工時是 120秒。因為這樣的 生產(chǎn) 線談不上平衡，不平衡就有損失。 首先必須要明確認(rèn)知一個事實─流水線的每一個作業(yè)站是依序分工的，每個作業(yè)站所分配的作業(yè)時間都是全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時的一部份，換句話說，吾人如將所有工作站 的部份工時加總起來剛好等于全作業(yè)之工時。 平衡的 生產(chǎn) 線 (Line of Balance，簡稱 LOB)是 流水線呈現(xiàn)高工效的關(guān)鍵。作業(yè)者工作位置固定，而組件在輸送帶上依序從起點流向終點，完成包裝。有效率的損失就是全體效能的損失，必須分析責(zé)任歸屬并要求改善。管理上列入成本改善的目標(biāo)項內(nèi)，按照部門分工的職責(zé)訂定細(xì)節(jié)要項，納入部門評價查核。每日通報管理，依單位別核算生產(chǎn)效能。您不妨花一點時間把這兩套數(shù)據(jù)對對 看，細(xì)察其差異究竟有多大！本人無意危言聳聽，但是絕對可以發(fā)覺出相當(dāng)?shù)某鋈?。? 究其真因，不外乎專業(yè)眼光所致。 在 工廠經(jīng)營管理中，除去品質(zhì)以外，最重要的管理項目莫過于成本與交運期。 經(jīng)營管理決策上應(yīng)用標(biāo)時為重要基準(zhǔn)者，還需考量另外一個指標(biāo)─ 工時 之稼動率。 公式 (2)則完全以完成品的標(biāo)準(zhǔn) 工時 為基準(zhǔn)與投入 之總 工時 比較，其結(jié)論在評核生產(chǎn)線之績效較能含蓋全面性，并且也有較高的準(zhǔn)確度。針對人工與制造費用的降本目標(biāo)之?dāng)M定，一定得先進(jìn)行成本分析，而分析的重要基準(zhǔn)就是現(xiàn)行的標(biāo)時與目標(biāo)標(biāo)時。市場與營業(yè)部門一再要求工廠降本，工廠之對應(yīng)措施不外乎分別從材料的價值工程(Value Engineering)、價值分析 (Value Analysis)和人工成本與制造費用之分析數(shù)據(jù)檢討如何降低成本。 產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果，持續(xù)不斷的工程和效能改善壓力迫使工廠的標(biāo)準(zhǔn) 工時必須定期或隨時面臨檢討縮短標(biāo)準(zhǔn) 工時 。 7. 將此數(shù)據(jù)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整就可以定義合理的寬放率。 工作抽查法是一種統(tǒng)計方法，其實施之方法步驟概述如下： 1. 選定觀察之工作區(qū)域 2. 將觀察之工作區(qū)域內(nèi)所有的作息狀況歸類整理成若干種「重要作息狀態(tài)」 3. 設(shè)計工作抽查記錄表 (將前項所訂的重要作息狀態(tài)包括進(jìn)表格中 )。企業(yè)也希望對于如何衡量決定寬放率探詢一些引導(dǎo)的方向。 4)對外接 OEM訂單生產(chǎn)的報價內(nèi)容所用的標(biāo)時一定和本公司內(nèi)部所用的標(biāo)時有異。實務(wù)上有下列幾種狀況： 1)原來在甲工廠組裝的成品或組件，由于分工或調(diào)整 工作職責(zé)而轉(zhuǎn)由乙廠組裝之情況。 茲以公式說明評比的應(yīng)用如下： 實測 工時 評比系數(shù) =正常 工時 而 評比系數(shù) =作業(yè)績效 100% 例如：某作業(yè)員之經(jīng)?？冃骄鶠?105%，而今對該員測得某包裝作業(yè)的實測 工時 是 54秒，則該作業(yè)之正常時間應(yīng)計算如下： =105% 100%= 工時 =實測 工時 評比系數(shù) =54秒 = 同上例，唯假設(shè)該作業(yè)員的績效是 90%，則 1. 該員之評比系數(shù) =90% 100%= 2. 正常 工時 =54秒 = 以上所述之兩種方 法都只是測定或預(yù)定某項作業(yè)的正常工作時間。 馬表測時觀測記錄表 作業(yè)名稱： 工序 作 業(yè) 內(nèi) 容 概 述 觀 測 記 錄 個 / 次 平 均 時間 /個 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 0 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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