【正文】 保健均為佳品。茶還有某些醫(yī)療作用，古有“茶是萬病之藥”的說法，長期飲用，甚至有防癌治癌的效果。然而當(dāng)今杜會生活節(jié)秦加快，作為一名現(xiàn)代人，哪有那閑情逸致去烹茶品茗呢？由于快捷、方便的飲料更符合現(xiàn)代人的節(jié)奏，所以走進(jìn)商場的食品部，各種開瓶即可飲用的飲料、速溶咖啡等充盈著柜臺，而茶葉雖品種繁多卻問津者甚少。臺灣產(chǎn)的罐裝茶巳在飲料市場中獨(dú)占螯頭，并巳大量出口。茶的故鄉(xiāng)落在了咖啡、可樂故鄉(xiāng)的后面。同時(shí)提高了茶這一悠久的中國“國粹”的地位，發(fā)展了博大精深的中國茶文化，足以使中國人惑到自豪。冰茶飲料是九十年代最新興起的新型清淡飲料。吸取了國外同類產(chǎn)品的長處，其外觀、口惑、色澤優(yōu)于國外產(chǎn)品。還有一類加有保健添加劑，是能解渴又有某種保健作用的冰茶。在當(dāng)今飲料市場更新?lián)Q代之時(shí)是難符的替代品四、市場前景冰茶采用新型提取茶葉的方法保留了茶葉的全部有益成份和熱水沖泡茶葉時(shí)茶葉所能發(fā)揮的功能 并同時(shí)使茶威為方便的即飲品，適應(yīng)了快節(jié)奏的生活方式。作為生活必需品可打入各級各類商店，零售攤位商販，甚至茶葉店。在得到一些基本信息后，就可以將每一類顧客群體進(jìn)行如下六個方面的分析： u 顧客消費(fèi)動機(jī)分析 　　顧客為什么要買我們的商品或服務(wù)？而另一些顧客為什么不買？不能簡單的回答：我們的產(chǎn)品或服務(wù)好與不好。根據(jù)消費(fèi)調(diào)查，大多數(shù)消費(fèi)者購買該飲料是為了得到其實(shí)用的包裝瓶，而不是廠家所認(rèn)為的飲料味道好。 u 顧客消費(fèi)選擇分析 　　非壟斷市場的產(chǎn)品競爭十分激烈，顧客對產(chǎn)品的選擇有很大的空間。 u 顧客消費(fèi)數(shù)量分析 　　購買我方產(chǎn)品的顧客多而復(fù)雜，其中必然有幾類顧客購買量大，而且每類顧客群體消費(fèi)特點(diǎn)也不同，所以，我們要分析每類顧客群體消費(fèi)量是多少？數(shù)量不夠，就不能單獨(dú)作為一個細(xì)分市場來開發(fā)。一是發(fā)起者，他是第一個提議購買商品或服務(wù)的人；二是影響者，他是對決策具有某種影響的人；三是決策者，他是對購買有決定權(quán)的人；四是購買者，他是從事購買行為的人；五是使用者，使用該商品或服務(wù)的人。 ４、反饋調(diào)整 　　事物是發(fā)展變化的，社會在變，顧客需求也在變，實(shí)時(shí)監(jiān)控市場，根據(jù)市場反饋信息及時(shí)調(diào)整認(rèn)識、改進(jìn)方案，十分重要。　　藍(lán)莓果實(shí)含有豐富的營養(yǎng)成分，屬高氨基酸、高鋅、高鈣、高鐵、高銅、高維生素的營養(yǎng)保健果品。長期食用花青素，可由內(nèi)而外地預(yù)防皺紋，并且可使皮膚光滑，富有彈性。?。核{(lán)莓被譽(yù)為“超級水果”，藍(lán)莓中的花青素具有強(qiáng)大的抗氧化功能，能夠延緩衰老和記憶力衰退、預(yù)防心臟病的發(fā)生，藍(lán)莓中的SOD成分能夠改善視力，消除眼疲勞，多吃藍(lán)莓或多飲含藍(lán)莓汁的飲料還有助預(yù)防一些癌癥的發(fā)生。 而本次娃哈哈創(chuàng)新地將藍(lán)莓汁與冰紅茶相結(jié)合，推出藍(lán)莓冰紅茶，不僅使得冰紅茶的口味在原有的基礎(chǔ)上得到了很大的提升，也使得年輕人群在飲用后可以獲得更多健康，釋放更多活力。茶是解渴圣品，炎熱季節(jié)喝下一杯清茶可以防暑降溫，所得的解渴生津、清涼的惑覺是其它飲料很少能達(dá)到的。（二）定價(jià)策略：由于藍(lán)莓營養(yǎng)高且種植技術(shù)上的問題，藍(lán)莓的價(jià)格一直居高不下。藍(lán)莓“花青素”，改寫“現(xiàn)代生活病”　　隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏加快，時(shí)間觀念、競爭觀念的加強(qiáng)，很多職業(yè)女性在生活壓力下提早出現(xiàn)皺紋，而在青少年及電腦族人群中，近視也屢見不鮮，特別是一些心臟疾病、免疫力下降問題，也都在每年遞增?！　　　皣鴥?nèi)首瓶藍(lán)莓大眾飲品”讓保健提前進(jìn)入“花青素時(shí)代”　　“21世紀(jì)以來，歐美日等國以藍(lán)莓為代表的珍稀小漿果類健康食品的風(fēng)靡，使人類健康史由以蘋果等大漿果為代表的維生素、抗生素營養(yǎng)保健時(shí)代，進(jìn)入到了花青素時(shí)代。然而，近日從內(nèi)部人士了解到，國內(nèi)最大的飲料巨頭娃哈哈從國際率先引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，推出了一款藍(lán)莓冰紅茶，果汁含量在5%以上。校園的銷售點(diǎn)數(shù)量有待近一步突破。冰紅茶是往年夏天賣得最好的飲料之一，今年娃哈哈推出了新的藍(lán)莓冰紅茶，無論從口感、包裝還是概念上來看，都非常好，據(jù)預(yù)計(jì)，很可能會成為新的流行趨勢。在企業(yè)或者公司里面，凡是做銷售工作或者其它工作的，只要業(yè)績上不去，管理者們總是埋怨下面的員工執(zhí)行力不強(qiáng)，文化素質(zhì)低什么的。更搞笑的是各個部門之間的互相輕視，這不是隨口亂掰的，我就常聽到“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備，下面那一幫蠢豬能把銷售做好了才怪呢”……這樣的廢話加屁話一大堆。其實(shí)在一個企業(yè)里面，團(tuán)隊(duì)的利益和個人的利益是一起的，你中有我的，我中有你的，公司好了大家都好，要是公司垮了，我們個人也拿不了幾個月薪水呀！希望“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”這樣警示名言能成為管理者們真正的救命稻草！所以我現(xiàn)在強(qiáng)迫自己說實(shí)話，說出來至少還有消除誤解的機(jī)會，不說連機(jī)會都沒有了。在過去的一年，中國本土飲料業(yè)另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、農(nóng)夫山泉、椰樹等相繼“淪陷”，不是被重組并購便是面對市場頹勢，陣腳大亂，中國本土飲料業(yè)幾乎集體陷入低潮。而另外一家跨國公司，一向低調(diào)的法國達(dá)能也終于跳出了幕后，借樂百氏之危，資本說話，何伯權(quán)下課，達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬親自操刀，全面接管了樂百氏。2001年，娃哈哈集團(tuán)以總產(chǎn)量250萬噸，年銷售額62億人民幣的業(yè)績繼續(xù)高歌猛進(jìn)，這不僅僅意味著娃哈哈從1994年以來的中國飲料業(yè)江湖老大地位依然巋然不動，而且意味著在中國，現(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)第一次在總銷量上超越了頭號強(qiáng)敵：可口可樂。后來做水、做茶，都比不上旭日升、康師傅早，非?？蓸罚窃凇皟蓸贰薄八推哕姟弊钔L(fēng)的時(shí)候逆流而上，但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個賺一個，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”，茶還在追趕統(tǒng)一、康師傅外，娃哈哈其它主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場占有率?！倍?dāng)娃哈哈作為市場挑戰(zhàn)者（比如非?？蓸罚┏霈F(xiàn)的時(shí)候，則可以和競爭對手不斷地縮短競爭差距，攻守兼?zhèn)?。一流的質(zhì)量和一流的設(shè)備不僅僅保證了娃哈哈產(chǎn)品的品質(zhì)，而且這些對企業(yè)“基礎(chǔ)設(shè)施”的不斷投入使娃哈哈始終能保持長期的競爭優(yōu)勢。據(jù)說，那時(shí)山東滕州一個健力寶的大戶一年就可以做到上億元的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。而游戲規(guī)則的清晰明確，也實(shí)現(xiàn)了市場的制衡。也難怪，斯時(shí)，無論是國內(nèi)還是國外，碳酸飲料的絕大部分份額一直被“兩樂”壟斷，而在中國，這個數(shù)據(jù)更是一度達(dá)到在80％以上?？鐕镜牧硪粋€軟肋來自它對利潤無止境追逐的本性，非?？蓸飞鲜兄埃簧俳?jīng)銷商的碳酸飲料經(jīng)營主要以“兩樂”為主。People39。（四）促銷策略：直接營銷的目的是為了與客戶進(jìn)行更具人情味、更富個性化的促銷溝通。評論：該方式多為廠家或總代理對分銷商使用，其時(shí)間多選擇在年末或年初，一個是為了沖量，一個是為了有個好的開始。評論：多在銷售旺季，或新產(chǎn)品上市之初采用本手法。根據(jù)本人經(jīng)驗(yàn)，促銷提升的銷量產(chǎn)生的利潤應(yīng)為促銷品總成本的2倍。缺點(diǎn)：消費(fèi)者對優(yōu)惠券信任度不高；對消費(fèi)者的激發(fā)力較小，參與率低；中間商如不合作會嚴(yán)重影響活動開展； 新品牌或未具知名度的品牌效果不佳；兌換率較難預(yù)測；頻繁的或劣質(zhì)的優(yōu)惠券會損害品牌形象。缺點(diǎn)：無法強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)；籌劃、舉辦較困難。缺點(diǎn)：消費(fèi)者的參加熱情并不是想像的那樣高；對品牌并無助益，甚至?xí)蛭粗歇劦拇煺鄹杏绊懴M(fèi)者對品牌的好感；較高的媒體宣傳投資；難以預(yù)估參加率、活動成效；對新品牌幫助不大。缺點(diǎn)：吸引新顧客效果不佳；參與者有限；媒體費(fèi)用較高。缺點(diǎn)：需結(jié)合（或創(chuàng)造）特定時(shí)機(jī)；對組織能力要求較高；投資費(fèi)用高。缺點(diǎn)：知名度不高的產(chǎn)品較難得到零售商的支持；有效的時(shí)候，過度的競爭會降低展售的作用；場所的有限性，使得展售活動的影響面有限。如果你連人都不請就想把市場做起來，可能是在睡夢中。43 / 43。缺點(diǎn)：利潤比較低；控制結(jié)盟者不易；資金占用時(shí)間比較常；對服務(wù)要求比較高；對利益計(jì)較比較多。缺點(diǎn)：單位成本較高；管理比較困難；對目標(biāo)消費(fèi)者的覆蓋面不廣。缺點(diǎn)：回報(bào)較慢；費(fèi)用較高；效果難以預(yù)估。缺點(diǎn)：費(fèi)用成本較高；對銷量幫助不大；參加者并不一定是目標(biāo)消費(fèi)群；效果較難預(yù)估。缺點(diǎn)：活動的參與率低；參加者不一定是目標(biāo)顧客；競賽活動的創(chuàng)新設(shè)計(jì)較難；對銷量幫助不大。缺點(diǎn)：費(fèi)用成本較高；對同質(zhì)性強(qiáng)或個性色彩弱的產(chǎn)品效果較差；活動操作管理難度較大。缺點(diǎn)：消費(fèi)者興趣較低；中間商積極性較低；吸引新顧客試用效果較差。缺點(diǎn)：對消費(fèi)者吸引力低，激發(fā)力較?。粚貞?yīng)率較難預(yù)估，使制定預(yù)算較困難。大企業(yè)或外企，其比例多在5%以下，主要靠品牌力來推廣；中小企業(yè)多采取5%以上，尤其是多如牛毛的假洋鬼子最喜歡該手法。二、附送贈品優(yōu)點(diǎn)：營造產(chǎn)品在售點(diǎn)的差異化，增加吸引力；通過贈品強(qiáng)化品牌概念；憑借贈品達(dá)到市場細(xì)分的目的；能吸引新顧客嘗試購買；能吸引老顧客再次購買；可增加消費(fèi)者的產(chǎn)品使用量，加速重復(fù)購買；可以幫助對抗競爭者的市場行動?；镜拇黉N手段一、折價(jià)手段優(yōu)點(diǎn)：生效快；增加短期內(nèi)的銷量；可增加消費(fèi)者的購買量；對消費(fèi)者最具沖擊力；緊急對抗競爭者行動最有效；受中間商歡迎，更受本企業(yè)的業(yè)務(wù)員歡迎?！? 銷售推廣的方式多種多樣，其中包括有獎競賽活動、優(yōu)惠銷售、特供品銷售和樣品贈送等。而面對非?？蓸返膹?qiáng)大攻勢，可口可樂很久才感到這回來者出手不凡，他們不但罕見地加強(qiáng)了廣告攻勢，還要求與之合作的制瓶廠不準(zhǔn)與第三方供貨。1998年6月，趁著世界杯的熱鬧，娃哈哈的經(jīng)銷死黨將非常可樂呼啦一下就鋪遍了全中國，與此同時(shí)廣告如排山倒海般壓來，有意思的是這可樂并沒有什么宣揚(yáng)什么高深的品牌文化，連包裝和顏色都和可口可樂相近，且每瓶非常可樂比“兩樂”還便宜5毛錢，“可樂的名字叫非?！钡膹V告橫幅拉到了偏僻的城鎮(zhèn)。許多經(jīng)銷商都主動向娃哈哈請命銷售非常可樂。而深諳東方文化的宗慶后卻深知跟經(jīng)銷商合理分配利潤的重要性，他用10年的時(shí)間培養(yǎng)了一批緊跟娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)死黨，這批經(jīng)銷商不但通過娃哈哈賺取了大量的財(cái)富，而且通過娃哈哈看到了未來的希望，只要宗慶后振臂一呼，這些人就會把娃哈哈的新產(chǎn)品迅速鋪向全國。1998年，娃哈哈在非碳酸飲料行業(yè)中已經(jīng)奠定了霸主地位，要不要進(jìn)軍占中國飲料市場近一半的碳酸飲料，同“兩樂”正面交鋒，是娃哈哈面臨的一個戰(zhàn)略選擇。事實(shí)上，三株、健力寶等企業(yè)走向衰亡，幾乎都是因?yàn)闋I銷戰(zhàn)線過長，企業(yè)負(fù)重前行，最終因管理脫鏈而崩盤的。相對于很多跨國公司的品牌代理制或本土企業(yè)自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。娃哈哈的獨(dú)特的“聯(lián)銷體”制度，起源于90年代的“大戶制”，并在市場實(shí)踐中不斷完善和維新。和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡(luò)不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長和創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局。比起“三株”15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃浦軍校”的可口可樂來，這2000人學(xué)歷不高，但是這支精干的隊(duì)伍卻能夠?qū)医ㄆ婀?。十幾年來，娃哈哈在產(chǎn)品布局和產(chǎn)業(yè)布局上，始終圍繞市場需要，不斷加快實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)產(chǎn)品的銷地產(chǎn)，在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)不斷降低成本，達(dá)到一定規(guī)模的同時(shí)，也就形成了一定的進(jìn)入壁壘。正如宗慶后在評價(jià)此事時(shí)說：“現(xiàn)代企業(yè)無神化，我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代，企業(yè)的競爭現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力，綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢。在這個企業(yè)神話衰落的時(shí)代，娃哈哈模式顯得格外富有意義。的確，娃哈哈確實(shí)不是一個靠出奇招致勝的企業(yè)，而是一個靠戰(zhàn)略領(lǐng)先創(chuàng)造優(yōu)勢的企業(yè)——1987年上兒童營養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年叫板“兩樂”、推出非?？蓸?，2001年推出茶飲料……每一個產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個吃螃蟹的，最早做營養(yǎng)液的時(shí)候，全國早已有38家企業(yè)在搞，調(diào)研人員的結(jié)論是市場飽和、退出競爭。而在這個本土飲料企業(yè)敗像叢生的年頭，為躲避“9?11”的寒流，“兩樂”的中國攻略更加氣勢逼人。娃哈哈的成功案例告訴我們，一個真正富有競爭力的可以和跨國公司同臺競技的企業(yè)不是政府保護(hù)出來的，不是模仿跨國公司模仿出來的，而是在中國市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，在和高手過招、自身不斷創(chuàng)新的過程中摔打出來的。一些管理者天天在講要實(shí)事求是因地制宜，可是自己卻沒有把團(tuán)隊(duì)利益放在個人利益之上。三、你為什么總是聽不到市場上的壞消息 一個哇哈哈人對于哇哈哈的理解我是娃哈哈人，為自己作為中國民族企業(yè)的員工而深感自豪，也為親身經(jīng)歷娃哈哈這幾年的飛速成長而感到驕傲，從銷售一線什么都不懂的泥腿兵一路拼命狂奔到今天，在此也為正躬耕在一線的同行的銷售將士們問一聲：你們過得好嗎？我過得還可以