【正文】 者，認(rèn)為企業(yè)集權(quán)傾向較重，對下屬不信任，呼吁 “個(gè)人價(jià)值最大化 ”應(yīng)不僅限于物質(zhì)方面，工作的成就感，被尊重感同樣重要。當(dāng)前的考核制度還做的不夠好，對集體有經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀、工作指標(biāo)要求，對個(gè)人則沒有將目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，應(yīng)從速完善。 結(jié)論 ： 企業(yè)現(xiàn)有的人力資源政策對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)集合精英人物，迅速整合購并企業(yè)，帶動(dòng)集團(tuán)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。但這一觀念與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生沖突。因此，構(gòu)建本企業(yè)企業(yè)文化，發(fā)揮員工積極性是關(guān)鍵。 由于上述觀點(diǎn)的不同，又導(dǎo)致員工對本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)期望呈現(xiàn)出兩種傾向： 一是管理層比較注重個(gè)人價(jià)值的發(fā)揮，認(rèn)為企業(yè)文化就是人的文化，把人做活了，企業(yè)也就 活了。 —— 企業(yè)文化建設(shè)必須有層次性。 正如 企業(yè)文化評估專家普福說 的 ： “業(yè)績好的公司的文化與一般公司的文化差別很大。但在 ***這塊蛋糕日益做大的同時(shí)，我們拿什么來保障企業(yè)的理想愿景能夠?qū)崿F(xiàn)？ 我們說：“ 靠文化 ！”。對于企業(yè)的未來發(fā)展趨向與成功可能性，員工普遍持看好心態(tài)。否則，沒有員工的忠誠度為基礎(chǔ)，單靠科學(xué)管理手段與方法，企業(yè)不僅要消耗巨大的管理成本，也很難具有長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿ΑＳ性S多中高層管理者也提出異議。 四是中層管理的作用定位問題 —— 與西方管理不同的是，在東方國家和地區(qū)，企業(yè)中的中層管理所起的承上啟下作用尤為重要。 綜上所述， 我們建議企業(yè)對現(xiàn)有制度與管理模式進(jìn)行調(diào)整，使其更具有現(xiàn)實(shí)運(yùn)用價(jià)值。在企業(yè)的調(diào)整時(shí)期，這種英雄主義政策較為實(shí)用，能產(chǎn)生立竿見影的效果。 ★ 實(shí)施一些員工福利措施，通過情感溝通，培育員工忠誠度；同時(shí)，完善基層員工升遷制、一線員 工勞保權(quán)及員工對企業(yè)發(fā)展獲益權(quán)等制度設(shè)想。我們前面所提的員工的對比 習(xí)慣就是一例。 （五）從“火車頭前進(jìn)”到“火車前進(jìn)”，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展無止境。但在企業(yè)已經(jīng)成長為總資產(chǎn) 15 億，年?duì)I業(yè)額 20 億元人民幣，直屬企業(yè) 5 家的龐大產(chǎn)業(yè)實(shí)體并且還在不斷發(fā)展的情況下還是依賴有限的幾個(gè)人，其精力和能力是否可擔(dān)當(dāng)此重任就成了疑問。只有這樣 的企業(yè)，才能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展無止境。但是作為火車主體的中下層員工卻感覺企業(yè)的發(fā)展，火車的推進(jìn)與自己并沒有多大關(guān)系，那么，即使火車頭的功率再大，也很難持久地將后面沒有積極性 和主動(dòng)性的車廂不斷地拉向遠(yuǎn)方。但深入調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)雖然本企業(yè)沒有家族式企業(yè)的構(gòu)架和家族成員的普遍參與管理，也就是說“沒有家族企業(yè)的形”，但實(shí)際上，本企業(yè)還是有民營企業(yè)的通病 —— 他們有家族企業(yè)的“質(zhì)” —— 企業(yè)在發(fā)展過程中主要依賴于幾個(gè)核心人物的作用，并且在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方面也堅(jiān)持該種政策（目前企業(yè)所信奉的“精英政策“，不重視中下層員工的作用就是這種政策的體現(xiàn) ）。在此情況下，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，撫慰員工心態(tài)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力，對于解決企業(yè)當(dāng)前各種問題是一種有效的潤滑劑。 從調(diào)查結(jié)果來看， ***對收購企業(yè)的改制已基本完成，企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)營期。 我們的建議是 ： ★ 繼續(xù)企業(yè)對高層管理者的傾斜政策，進(jìn)一步完善管理者持股制、管理者年薪制等高層管理人員的薪酬、激勵(lì)機(jī)制。 （三）必須調(diào)整企業(yè)的用人、薪酬、激勵(lì)機(jī)制，以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要提供充足的動(dòng)力。東方管理的“人治” 特性和不規(guī)范的制度環(huán)境必然要求存在一定的中間管理層來實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的一體化。 三是管理的規(guī)范化問題 —— 這不僅僅是運(yùn)作的規(guī)范化和職責(zé)的規(guī) 范化問題，最重要的其實(shí)是管理人員的規(guī)范意識。 對于 ***在前一階段的管理，企業(yè)員工普遍給予較高評價(jià)。再加上 ***前一階段的低調(diào)發(fā)展策略，使員工不清楚企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)向，因此，對于 ***發(fā)展，員工表現(xiàn)較為冷漠，認(rèn)為與自己沒有多大關(guān)系。 （一） 使員工對企業(yè)具有歸屬感，激發(fā)員工潛力發(fā)揮，是企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。 而 在一般的公司，最優(yōu)先考慮的是盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)、尊重各級領(lǐng)導(dǎo)、輔助上司和落實(shí)預(yù)算。分析家們指出 最能全面評估企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績的唯一因素是公司吸引、激勵(lì) 和留住人才的能力。 二是基層員工，看重實(shí)效，希望企業(yè)多一些惠而不費(fèi)的措施（如集體活動(dòng)、內(nèi)部刊物等等）來體現(xiàn)人文關(guān)懷，感受企業(yè)情感紐帶，培育對企業(yè)的忠誠感。這種差異性體現(xiàn)為下述觀點(diǎn)的不同： 對管理層來說，雖然能夠意識到企業(yè)文化是企業(yè)自身的特點(diǎn)，具有凝聚力、向心力、影響力等，但是一部分管理者只是簡單地認(rèn)為企業(yè)文化就是搞好工作，善待員工， 比如節(jié)日看望、人文關(guān)懷等；一部分管理者則認(rèn)為企業(yè)文化不切實(shí)際，是空談，是形式，只是做給外人看的宣傳而已，認(rèn)為搞企業(yè)文化沒有必要；還有一部分管理者則認(rèn)為本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)還沒到時(shí)機(jī)。 結(jié)論 ： 本企業(yè)的企業(yè)文化活動(dòng)極少，企業(yè)的管理理念與管理層的管理手段主要偏重于科學(xué)管理，講求效率與質(zhì)量，不太關(guān)心員工的社會(huì)需要。 企業(yè)現(xiàn)有文化網(wǎng)絡(luò)分析與評估 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有文化網(wǎng)絡(luò)分析與評估 調(diào)查顯示 ：當(dāng)前企業(yè)的職工活動(dòng)極少，甚至沒有；文化網(wǎng)絡(luò)欠缺，但正在部分恢復(fù)中，如創(chuàng)辦《 ***簡報(bào)》等。要做到這一點(diǎn)，就必須建立起充滿愛心的企業(yè)文化，營造企業(yè)良好的人際關(guān)系。 ▲ 在人才儲(chǔ)備、人才培養(yǎng)方面，應(yīng)注意在現(xiàn)有人才挖掘制度前提下適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，進(jìn)行必要的人才儲(chǔ)備；對人才的激勵(lì)除了高工資以外，還應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，給員工良好的發(fā)展平臺(tái)。 但是，隨著公司逐漸走上正軌，現(xiàn)有的人力資源制度的一些弊端和潛藏問題日益暴露，主要表現(xiàn)在： ▲ 高層管理人員的薪酬還比較粗糙，激勵(lì)機(jī)制還有待于進(jìn)一步規(guī)劃、完善； ▲ 中層干部的薪酬激勵(lì)制度還有待改進(jìn)，目前實(shí)行的制度所起的作用不是很大； ▲ 激勵(lì)機(jī)制方面還主要倚重于物質(zhì)刺激，對員工的無形激勵(lì)很少。作為新興企業(yè)，在制度方面還存在一定問題可以理解，但若不盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度的規(guī)范化 ，則將直接導(dǎo)致企業(yè)管理 的難以規(guī)范化。員工均表示明了自己的工作職責(zé)，對現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)制度表示認(rèn)可。 ）。 —— 對于總部來說，形同虛設(shè)的實(shí)際位置與“紡織行業(yè)的投資商”、“整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的先導(dǎo)”的定位嚴(yán)重不符，這不僅使得總部員工工作沒有著力點(diǎn)、凝聚力，而且與企業(yè)發(fā)展的規(guī)模速度不相適