【正文】 膜，這個企業(yè)肯定危險!鼓勵學(xué)習(xí)，勤于溝通，倡導(dǎo)創(chuàng)新，成了研討營的共識。它既是企業(yè)的‘種推動力，又是企業(yè)的凝聚力所在。 (完美)的七個字母為字首，闡發(fā)出七種含義——分別為尊重個性發(fā)展、提供平等機會、滿足顧客需求、崇尚公平競爭、建立高效組織、創(chuàng)造和諧環(huán)境、真誠回報社會，使科龍的理念系統(tǒng)不僅獨特新鮮，而且更具國際化特征。兩個基本點是指“對外以顧客為導(dǎo)向，對內(nèi)以員工為導(dǎo)向”，前者力圖變成全體員工的共同意識——企業(yè)的存在價值在于滿足顧客的需要，由吸引顧客的持續(xù)購買達到企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，后者則突出“以人為本”的管理原則，使企業(yè)人盡其才，物盡其用，將每一個員工的前途與命運聯(lián)系在一起，連成榮辱與共的紐帶。■舉辦“總裁開放日”。其他問題個個有跟蹤，絕大部分問題得到了解決落實，并及時在內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)發(fā)布消息，第二屆“總裁開放日”以“創(chuàng)新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和人力資源創(chuàng)新”等企業(yè)熱點問跑。不僅員工可以問領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也把他們心中困擾的歷史遺留問題向雖工征詢意見，廣大員工積極搶答、踴躍表述建議的氣氛，感染著現(xiàn)場的每一位科龍人。 對新一代科龍創(chuàng)業(yè)者來說，不單是接受企業(yè)創(chuàng)業(yè)史知識的傳播，更能接受科龍傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的洗禮。項日評估 “當(dāng)科龍人，做最好的”的企業(yè)精神口號得到全體員工的一致認同?！銎髽I(yè)的創(chuàng)新意識突破傳統(tǒng)，迅速加強：長期以來，科龍的創(chuàng)新表現(xiàn)在技術(shù)上是可資一談的，但在骨理上，特別是企業(yè)價值觀方面，即人、事、物方面，邁出的步伐還不夠大，不夠快，還留有大量值得探索與改進的地方。其中，2000年初春著手進行的組織轉(zhuǎn)型工作更是有史以來的大動作，四位副總裁的退位和外來高級專業(yè)人才的“空降”，使全體科龍人都真切地感受到了變革、創(chuàng)新的強力沖擊波，員工的危機意識增強，參與改革的熱情高漲。從收集上來的員工意見中看出，員工盛贊這次活動對企業(yè)的民主風(fēng)氣的促進，認為這是一次大型的交心會，并能最終形成風(fēng)氣長期探索和堅持下去。隨著企業(yè)遭遇的市場競爭環(huán)境越來越激烈殘酷，不少員工勒于思考市場發(fā)展技巧，大膽質(zhì)疑企業(yè)內(nèi)部運作環(huán)節(jié)問題，勇于提出自己的獨立見解，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認可和鼓勵。■科龍集團被國際權(quán)威機構(gòu)評為1999年“全球成長最佳 摘自《企業(yè)文化塑造》陳春花 　　面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。 　　1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費。 　　三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。 　　這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。 　　通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。 　　哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。 　　通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。“一日廠長”各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長。 　　通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。 柯達公司創(chuàng)建于1880年，現(xiàn)有員工96000余人，公司業(yè)務(wù)遍及世界各地，產(chǎn)品涉及影像、醫(yī)療、資料存儲等領(lǐng)域。早在1989年前，柯達的創(chuàng)始人喬治?伊斯曼收到一份普通1人的建議書。伊斯曼也許不會意識到，他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對象。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。②建議人在得知他的建議得到重視時，會產(chǎn)生滿足感。1．所有管理人員，特別是第一線的領(lǐng)班，必須重視這一制度?？逻_公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議，公平地解決獎金的數(shù)額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實施情況。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設(shè)的建議收集箱內(nèi)，如果職工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號碼與廠方進行聯(lián)系，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。負責(zé)建議的秘書及時把各項建議提交給各有關(guān)管理人員和科室，必要時，可把建議付諸實施。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據(jù)。在柯達公司，每一位新職工都會領(lǐng)到一本關(guān)于職工建議制度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子能很快使職工熟悉建議制度的內(nèi)容。發(fā)獎金的辦法是，由負責(zé)建議工作的秘書將獎金支票分發(fā)給各單位主管，單位主管要把獎金支票授給得獎人。其中對人的管理最重要。 美國管理學(xué)家、目標(biāo)管理理論的創(chuàng)始人德魯克認為，要調(diào)動職工的積極性重要的是使職工能發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。在國內(nèi)外的不少企業(yè)中，強化職工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正的貫徹和實施。他有一個不幸的童年，14歲父親去世后不得不輟學(xué)到一家保險公司當(dāng)雜工，后又到羅徹斯特儲蓄銀行當(dāng)書記員，在這個時期，他的工作經(jīng)歷和人生努力為以后創(chuàng)建自己的公司打下了理財?shù)幕A(chǔ)。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了攝影界的一場革命；是他制作出了第一臺柯達盒式相機，實現(xiàn)了人人都能“按快門”的愿望；也是伊斯曼生產(chǎn)出人類攝影史上的第一卷透明膠片。1942年，彩色柯達膠卷又來到人世，使真實地拍攝有顏色的世界的夢想得以實現(xiàn)。另外，柯達公司的先進照片鐳射影碟系統(tǒng)，通過先進的沖曬科技，能將35厘米底片內(nèi)的影像，全部轉(zhuǎn)移到一片鐳射影碟上，然后通過柯達照片鐳射影碟機，在電視熒幕上即時顯現(xiàn)，讓人們聲畫并賞，難忘的時刻隨時呈現(xiàn)眼前。 這一改良曾迫使當(dāng)時雄心勃勃的世界化工王國杜邦公司中止產(chǎn)銷計劃，暫時放棄向柯達挑戰(zhàn)。要從無形的市場資訊中，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在，不過，收集方法必須正確，否則’，不但會導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。專案小組制定一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細列出各項開發(fā)步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進行?？逻_認為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專案小組，而專案小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員?？逻_特別成立專門委員會，以加薪與獎勵的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。6．建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線。著　經(jīng)濟管理出版社案例一松下公司這樣培養(yǎng)商業(yè)人才的分析 自1970年創(chuàng)辦以來，為松下公司培養(yǎng)了3000多名專業(yè)人才。 商學(xué)院的研修目標(biāo)是中國古典《大學(xué)》中的“明德”一一竭盡全力身體力行實踐商業(yè)道德、“親民”一一至誠無欺保持良好的人際關(guān)系、“至善”一一為實現(xiàn)盡善盡美的目標(biāo)而努力。我們來看一下學(xué)員一天的學(xué)習(xí)和生活情況。6時，象征進攻性的咚咚的鼓聲把大家喚醒。身體發(fā)膚，受之父母，不敢毀傷，孝之始也。7時10分，早飯。 8時40分，早會。 如何接電話、打電話，也是其中的科目之一。打電話時，內(nèi)容力求簡明扼要，撥通電話后，馬上報出公司名稱和所屬部、以及自己的姓名，在作簡單的問候后，把要求和希望簡要告訴對方。下午4時30分，自由活動。大家都換上和服，席地而坐，通過煮茶和品茶，追求形式上的完善、氣氛上的和諧和精神上的享受。 思考: ?其指導(dǎo)思想是什么? ?為什么? ? ?22 / 22。 10時17分，點名。 講完后，要說些“拜托了”之類的客氣話才能掛上電話。聽到電話鈴響，馬上去接，要首先聲音清晰、態(tài)度和藹地表明自己公司的名稱和所屬部、課，并準(zhǔn)確地記下電話內(nèi)容。由講師講解經(jīng)營之道，諸如，經(jīng)營思想、經(jīng)營心理學(xué)、市場學(xué)以及顧客接待術(shù)和商品推銷術(shù)。 通常學(xué)習(xí)《大學(xué)》、《論語》、《孟子》和《孝經(jīng)》，確立“經(jīng)商之道在于德”的思想。 ”接著，做早操。6時10分，全員集合。清晨5時30分，松下電器公司的旗幟冉冉升起。商學(xué)院的作風(fēng)是，寒暄要大聲，用語要準(zhǔn)確，行動要敏捷，服裝要整潔，穿鞋要講究，掃除要徹底。商學(xué)院的信條是，和親合作，全員至誠，一致團結(jié)，服務(wù)社會。商學(xué)院的教育方針和教學(xué)內(nèi)容十分有趣。 盡管建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須大筆投資，不過卻可以免除暫停一般生產(chǎn)線的浪費。柯達在剛開始成立營業(yè)線時，授權(quán)各營業(yè)線自行購買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮，現(xiàn)在柯達要求各營業(yè)線共用部分設(shè)備，而營業(yè)線為確保自己使用設(shè)備的時間與其他營業(yè)線不產(chǎn)生沖突，必須事先規(guī)劃整個工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時間訓(xùn)練，或從事新產(chǎn)品測試工作。 柯達加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法可歸納為以下幾點： 不斷更新產(chǎn)品是柯達成功的秘訣之一。今天，柯達公司再突破50多年來照相膠卷的舊技術(shù)，隆重推出較市面同類產(chǎn)品閃光性更強，色彩艷麗的全新柯達00、200、400膠卷，并配合推出創(chuàng)新發(fā)展、體積小巧的柯達相機系列——柯達ameo。伊斯曼的后繼者們繼承了開拓者的優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷地用創(chuàng)新來豐富柯達和系列產(chǎn)品。經(jīng)過反復(fù)實驗，他終于發(fā)明了一種新的膠片，這一成功為他的創(chuàng)業(yè)邁開了關(guān)鍵性的一步。 企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮每一個職工的特長與潛力，實現(xiàn)管理中的民主化，真正使好的建議落到實處。 企業(yè)家們認為，這七個M都是很重要的，缺一不可。 5．材料(MA9置RIA工)：材料收購、運輸、儲存、驗收。 2．資金(H()mcY)：獎金來源、預(yù)算編制、成本核算、財膏分析。 像日本、美國這些發(fā)達的資本主義國家的企業(yè)十分重視企業(yè)的科學(xué)管理。 3．簡化建議制度的程序。 1981984兩年，該公司因采納合理建議而節(jié)約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。 天高科技產(chǎn)品及影像產(chǎn)品器材。 摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社③ 柯達的建議制度與科學(xué)管理 　　這項管理制度實行以來，成效顯著?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。 　　專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。 　　公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時的經(jīng)理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。 　　而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。 　　哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。 　　1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士?，F(xiàn)實生活中，國與國、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。 　　事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。 　　公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。實踐證明，高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風(fēng)險大，更需要這種“高感情”管理。廣東經(jīng)濟出版社② 通用電氣的“情感管理” 3．4．2■投入思考的員上越來越多，換句話來說，思考的意義日趨重要?！銎髽I(yè)的民主風(fēng)氣有廠大的推進，溝通渠道變寬，變直接，員工“主人翁”意識得到進一步確認。創(chuàng)新固然要冒——定的風(fēng)險，但是不創(chuàng)新才會招致最致命的風(fēng)險。走出去的利龍人代表著文明，具有優(yōu)雅的形象、良好的教養(yǎng)和讓入放心的素質(zhì)。內(nèi)部評估 同時，文化工程推委會經(jīng)過大量訪談和文獻查閱，推出（足跡）一書。 相對于首屆活動，第二屆從形式到內(nèi)容，都更注重創(chuàng)新效應(yīng)。為配合(綱領(lǐng))的出臺，切實體現(xiàn)“對內(nèi)以員工為導(dǎo)向，對外以顧客為導(dǎo)向”原則，尤其是內(nèi)部行銷、互動體系的建立，使高層能進一步了解員工需求、滿足員工需求，增進高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的直接感情溝通，同時，也讓員工有機會領(lǐng)會高層思路，面對面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龍集團先后舉辦兩屆“總裁開放日”。大會在1萬多名與會者“當(dāng)科龍人，做最好的”激昂口號中結(jié)束。最引起與會者興趣的還是“科龍企業(yè)文化的基本觀點”，它被稱為“一個中心、兩個基本點、四項基本原則”。 他們認為溝通不只是關(guān)系到效率的問題。大家的心連得更緊了，今后要提供更多的思維創(chuàng)業(yè)空間，發(fā)揮群體的智慧，開闊思路。研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業(yè)優(yōu)劣勢，借鑒“百年老店”式企業(yè)的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)驗，了解強手，了解對手，了解企業(yè)之外的世界以及了解自己的消費者。 1998年9月13口，科龍舉行了一個山3邀請華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院專家做塑造企業(yè)文化工程的顧問。10位專家，給科龍集團的高層領(lǐng)導(dǎo)和宣傳人員講授企業(yè)文化課、培訓(xùn)。項目實施 媒體廣泛宣傳策略。 包括：協(xié)辦單位征選；執(zhí)行教育訓(xùn)練；集團節(jié)慶活動暨企業(yè)文化發(fā)表會；企業(yè)文化發(fā)表串連活動。 將行為規(guī)范制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊。②對外行為規(guī)范。行