【正文】 廣。這三個單位的職掌即共同擬定、執(zhí)行與追蹤：（1） 人力發(fā)展方針（2） 人力發(fā)展制度（3） 訓(xùn)練大綱與計劃（4） 年度訓(xùn)練預(yù)算。 經(jīng)由工作分析界定每一職位人員應(yīng)接受那些訓(xùn)練。 藉自我申告、自我啟發(fā)了解同仁需要那些訓(xùn)練。 由人事處公布出缺職位、候選資格，員工自行申調(diào)職位。 藉組成工作小組，增進工作歷練。 藉實習(xí)或代理來遴選人才。四、 創(chuàng)造高生產(chǎn)力工作氣候?！钡鞣N舊事在不同的環(huán)境下作不同的組合，也會開出各色各樣絢麗的花朵。圖四是課程內(nèi)容之架構(gòu)。史密斯（ADAM SMITH）出版“國富論”闡述國際自由貿(mào)易的優(yōu)越性，這項經(jīng)濟自由主義源自洛克（JOHN LOCKE）在“政府二論”所主張的自由主義，亦即政府是經(jīng)由被統(tǒng)治者的同意而獲得合法性，如果政府不能保障個人的生命、自由與財產(chǎn)權(quán)，人民可以合法地改變他們的政府。保守主義者認為：自由主義者固執(zhí)于創(chuàng)新，卻未注意可能附帶的社會成本，革新的痛苦可能超過所帶來的快樂，而且人類永遠不可能知道他們所必須知道的一切事物，所以，不能對人類的理性太過于高估與樂觀。然而，過不了多久，小史發(fā)現(xiàn)似乎別人對他的寶貴點，并沒有興趣。每當(dāng)小史嘗試提出問題，并提供一些新建議時，他的上司總是抱著寬大的笑容說：他們喜歡年輕人的“熱情”與新點子，他們會好好考慮這些建議。小史不得不覺得他的公司無法長期地與強而有力的對手相抗衡，這些對手擅于觀察市場動向，并生產(chǎn)吸引大眾的新產(chǎn)品，因此小史開始重新認真考慮他的未來以及他是否適合現(xiàn)在的公司。團隊發(fā)展計劃通常被設(shè)計來處理沖突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、領(lǐng)導(dǎo)等等問題，這些都是一些需要去“修理”的問題，但是一些公司的情形，卻不是這些未解決的問題，而是公司內(nèi)部產(chǎn)生“做一天和尚，敲一天鐘”的刻板氣氛，為了改善這種情形，便須朝著刺激更多想像力與創(chuàng)造力的方向進行努力。 員工最引以為傲的是他們對組織的獻身與忠誠。1 2 3 4 5 6 7我的點子或意見，獲得應(yīng)有的聆聽我覺得我的上司對我的點子沒有興趣1 2 3 4 5 6 7我覺得我的上司對我的點子很感興趣。不鼓勵部屬之間產(chǎn)生不同的意見。我未被賦予足夠的責(zé)任去做好我的工作。1 2 3 4 5 6 7他們信任我，不嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。1工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很低。1 2 3 4 5 6 7我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)很高。1 2 3 4 5 6 7我的上司熱心關(guān)切我們的工作。1 2 3 4 5 6 7我可以設(shè)定自己的工作的目標(biāo)。然而，如果仔細看看外在情境已經(jīng)改變，新的需求已經(jīng)產(chǎn)生，老方法已經(jīng)趕不上時代，有進取心的年輕人紛紛跳槽，那么一項活化組織的團隊發(fā)展計劃可能是必要的了。 每件事都可試看看，實驗一下新構(gòu)想，而不是以“理性”標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先給予評價。 點子依據(jù)功績評價而不是依據(jù)地位，亦即不是官大學(xué)問大。二、 組織中某些人企求改變與創(chuàng)新，但是另一些人則試圖壓抑與否認。 從訪問資料中指出部份成員已經(jīng)察覺情境改變，即使他們?nèi)匀粯凡凰际?。二?資料分享與診斷:本階段將所收集的資料做成摘要，請部門成員參與討論為什么現(xiàn)在的狀況是這樣，有沒有什么地方需要改變，未來改變的目標(biāo)是否形成共識。 供個人或團體一些自由時間，讓他們可以從事創(chuàng)造性思考。 進行績效評估，凡創(chuàng)新行動與努力均給予支持和鼓勵。1邀請外面顧問觀察組織改善的現(xiàn)況，并提出建議。上述活動均有助于整體性的行動方案。4） 利用一些資源的幫助，進行團體創(chuàng)造力訓(xùn)練，花一天的時間練習(xí)一些 活動，例如腦力激蕩、類推法、象征法及各種團體解決問題的活動。性善的管理哲學(xué)大家都曉得，人力資源管理的一個主要功能，在于善用組織的人力資源以達成組織的目標(biāo)。財力物力是死的，人是活的；財力物力有時而窮，但人的潛力卻難以限量。日本最成功的公司全都是有辦法在員工身上創(chuàng)造出這種情感的公司。]積極人性，自動自發(fā)在“把員工當(dāng)作‘成員’、不把他們只看作謀利‘工具’、要他們在工作中找到快樂”等管理理念，隱約都預(yù)設(shè)了一種積極、正面的“人性”觀?！癤理論”認為： 一般人者不喜歡工作，能推就推。他少有志向，他的需要大都在力求保持現(xiàn)狀。組織人會自動自發(fā)去追求他承擔(dān)的目標(biāo)。 一般人的知識潛能無法在近代工業(yè)生活里得到充份掃揮。在這里，“長久”一詞的意義很重要。一言以蔽之，該公司的主要弊病，在于：無法像新力公司那樣，收服人心，厚植物織人力資源。目前在國內(nèi)電腦界有舉足輕重地位的“宏諅”，在十幾年后的今天，在全世界數(shù)以千萬計的電腦公司中，該公司已擠進排名的前百名內(nèi)，并預(yù)定在一九九一年成為多角經(jīng)營的跨國企業(yè)，預(yù)期的收入是二十億美元。這種帶有儒家色彩的管理哲學(xué)，在國內(nèi)以往談中國式管理上時，只注重孫臏領(lǐng)軍作戰(zhàn)術(shù)，或韓非以性惡為基礎(chǔ)的駕御術(shù)的風(fēng)潮中，至少能為由中國的管理者提供另一個思考空間，另一個可供他們試驗的管理理念。倒是說說看這個讓你充滿希望的新公司吧！”“公司的人都很有禮貌?。粴夥詹诲e，制度也很好，對我們新進人員照顧得蠻好的。“我還以為什么事這么吸引你，原來是這個啊！別做太多天真的預(yù)想啦！我待過的兩家公司也都有什么生涯規(guī)劃或是所謂的事業(yè)前程計劃的，哎呀，都是虛幌一招，騙人的啦！表面上重視，其實誰管你那么多，能幫賺錢就是好的。負責(zé)人事的陳專員和負責(zé)訓(xùn)練的廖科長二人私下互訴怨語。真浪費且辜負我們的好意。我常常一個個地教他們怎么做，反而不領(lǐng)情，真不懂他們是怎么想的。屬于個人的生涯規(guī)劃當(dāng)然主角是自己，而組織內(nèi)部的員工生涯規(guī)劃（或事業(yè)前程規(guī)劃），則需要組織（包括各階層或部門主管與人力資源單位），和個人共同來完成。的確有些組織未能言行一致、持之以恒，或?qū)で笸黄?，使得員工失望或失去信心。其次，受到原有制度限制，難有改變。員工不過是配合的“工具”。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應(yīng)依時勢、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識中。尤其，既然是長程規(guī)劃，牽涉到人的一生發(fā)展，切不可存一蹴可及之心，否則員工將倍感壓力，有“愛之適足以害之”之疑慮。余老師有一次曾詢問一所企業(yè)的總經(jīng)理，給員工安排上生涯規(guī)劃的課，難道不怕員工有了概念就“走路”了？這位總經(jīng)理笑答：“不擔(dān)心，只要在一定的比例下，員工流動本是自然現(xiàn)象，更何況如果員工因為上了課，對自己有更進一步的了解，愿意更動發(fā)展路徑，也是件有意義的好事??！我們愿意見到他們發(fā)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達開放的談話，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個人生涯掌握在自己手中。常見到不利個人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。偏差的價值觀。不良的經(jīng)驗。日復(fù)一日的生活雖然少了些變化，但或許過得輕松、無壓力。缺乏目標(biāo)或規(guī)劃能力。心動，不如馬上行動生涯規(guī)劃是個動態(tài)的過程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不能再改的，而決定的因素當(dāng)然在“人”?！痹竿庆o態(tài)的，只停留在空想階段；而志向則具有行動力，不但有目標(biāo)，并且知道如何去接近它。一個人生涯的滿足感，來自于其個人的方向感、行動力、共同累積出來的踏實、平和及快樂。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個人均責(zé)無旁貸，因為組織愛護員工，就是愛護自己；而員工尊重組織，也就是尊重自己。但其實不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現(xiàn)日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關(guān)鍵是在于經(jīng)營者與高階管理者能深知員工的需要，并在生活上給予很好的照顧，在制度、福利、升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配合。因此，老板與員工均要求對方能夠先滿足自已的要求，互不相讓。資方及經(jīng)營者是扮演著大家長的角色，而且又是極少數(shù)的一群，意見容易整合，所以，應(yīng)該“先迎合員工的需要，再要求員工回報”才是。馬斯洛的需求理論馬斯洛提出了五個層級的需求理論，即生理、安全、社會、自尊及自我實現(xiàn)等五個層級。三、 社會需求層：員工要求同事之間相處融洽、人際關(guān)系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽聽下屬的意見，使上下溝通順暢。有的公司，員工抗?fàn)幨菫榱思有?，而一般工廠中的員工或干部的離職，為的是要尋求福利更好或較有發(fā)展機會的工作環(huán)境。由此讓我們了解到這位課長的需求層次相當(dāng)高。研究的結(jié)果，他把能夠防止不滿的因素，如工作環(huán)境、金錢報酬、人際關(guān)系、工作保障、上司的領(lǐng)導(dǎo)方式及公司的政策等等，稱為“維生因素”。赫茲伯格的維生因素相當(dāng)于馬斯洛的前三個需求層級及部分的第四個需求層級，而激勵因素則對應(yīng)大部分的第四個需求層級與第五個需求層級。采取適當(dāng)措施，滿足員工需要要讓員工認同公司、努力工作，甚至于以廠為家、共存共榮，則公司方面非得有相配合的措施來滿足員工的合理需求并激勵員工不可。重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資、防止意外傷害的發(fā)生、為員工投保意外險及壽險，使員工的身體及生命有很好的保險。五、 建立獎勵制度推動參與式管理，鼓勵所有員工均能提出改善的建議，并有提案制度相配合，以激發(fā)員工的潛力，不但讓員工感到公司對他們的重視，且較能在工作中獲得成就感。而人才不是天生的，一定要公司來培養(yǎng)。所以上面所提供的措施與做法確能與需求理論、激勵理論及員工的需求相配合。但如今的勞工意識抬頭、價值觀改變，也有了民主平等的觀念，因此，如果要讓人性管理能發(fā)揮到極致，則管理者對于部屬還要做到下列幾點：一、 關(guān)懷他：觀察部屬的情緒，時時關(guān)懷他、幫助他。馬斯洛的需求層級員工的需要赫茲伯格的激勵理論公司的配合措施自我實現(xiàn)對于工作有成就感有自我成長的環(huán)境未來有發(fā)展及晉升的機會激勵因素給予員工富有挑戰(zhàn)性的工作有計劃的辦理員工教育訓(xùn)練公正公平的升遷制度提供員工發(fā)展的空間及機會自尊對工作感到滿意受到上司的贊賞對公司有參與的機會維生因素建立提案、獎功制度對員工時時加以贊美采取參與式管理社會與同事和睦相處受到上司的關(guān)懷下情能夠上達經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動建立上下溝通的管道采取人性的管理安全工作的保障身體與生命的安全感醫(yī)療的照顧退休后的生活保障辦理并落實勞基法建立福利及退休制度重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資生理生活上的照顧好的待遇舒適的工作環(huán)境給予合理而優(yōu)厚的待遇照顧員工的生活提供良好的工作環(huán)境圖二 馬斯洛的需求理論（員工的需要），赫茲伯格的理論（公司的配合措施）對照表人性管理，尊重信任我們已了解到需求理論與激勵理論，也知道了員工的需要及公司應(yīng)配合的相關(guān)措施與制度。同理，透過工作輪調(diào)，讓員工有磨練及更上一層樓的機會。有公平公正的升遷管道及未來的發(fā)展機會。而且，要全員參與，藉此機會讓上司與部屬能夠情感交流、彼此了解。此外，要辦理勞保、訂立退休制度以及福利津貼等制度。了解馬斯洛的需求理論及赫茲伯格的激勵理論的主要目的，在于知道員工的要求，以及公司如何在工作環(huán)境、待遇、管理及制度上來滿足員工的合理要求。這就是赫茲伯格的兩個因素激勵理論。談到激勵，就會想到赫茲伯格（HERZBERG）的激勵理論。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評估，該工廠一位課長談到他來此工廠之前已待過不少工廠，來到這里之后才穩(wěn)定下來。五、 自我實現(xiàn)需求層：員工希望能在工作中獲得成就感，對于未來有發(fā)展及升遷的機會。一、 生理需求層：員工會提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時有好的醫(yī)療照顧，工作時有舒適而干凈的工作環(huán)境。當(dāng)然，公司滿足員工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。但如何打開呢？（RILL STILLWELL）在一次有關(guān)激勵的座談會上說過“總之一句話，你怎么待人，別人就怎么待你，你迎合別人的需要，別人便會同樣的回報你”。員工動輒要求加薪，此時老板會說，你們先努力工作，業(yè)績提升了我再加薪。同理心從需求理論與激勵理論談員工管理日本管理的成功舉世稱許，而且許多國家紛紛學(xué)習(xí)日本式的管理。只要在心態(tài)上是認真對待自己、對于未知永不說太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的未來充滿了可能性。首先要相信自己有能力改變現(xiàn)狀，并相信可以從中獲得些什么。所以做生涯規(guī)劃是使組織及個我更能發(fā)展及發(fā)揮，而不是以規(guī)劃來指揮他們的腳步。人一旦缺乏目標(biāo)，生活便極易失去重心。很多人出了校園，便極少看書、或?qū)で髮W(xué)習(xí)的機會。不良的經(jīng)驗常與外界評價有關(guān)，而非本身能力不足，但卻很可能因此埋沒一個人某方面的潛力，實為可惜。像是妻以夫為貴、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。于是一動不如一靜，維持現(xiàn)狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。就算組織或主管用心引導(dǎo)，助益也不大。員工在每個生涯階段的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安定、物質(zhì)、福利……，較高階的則偏重自由度、權(quán)力、決策力……等，應(yīng)配合各異的員工，提供適用的規(guī)劃方向，否則即很可能成為員工的壓力。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免員工誤會而生不信任感。甚至還有一些主管擔(dān)心，替員工部屬做好生涯規(guī)劃，會不會有一天爬到自己頭上了，由于害怕部屬的凌駕發(fā)展，因而不熱衷此事。即使手長腳長的人，也感綁手綁腳，無法跑快些。其一，停留在“想”的階段，組織是有心無力為員工為之。則規(guī)劃生涯絕不是空口說自話，它的潛力無限，一定可以協(xié)助組織或個人“升級”。無論是各企業(yè)機構(gòu)或是個人，都日漸重視它。真搞不懂他們的心態(tài)，又希望我們協(xié)助他們成長，又覺得參加訓(xùn)練是浪費時間，甚至還說是壓力。其實這個主意很好，現(xiàn)在也很‘流行’，我們不做，好像有點落伍了。曉梅則反駁：“那是你倒霉，