【正文】 送到貨3）庫存分批次轉(zhuǎn)運，不容易跟蹤有哪些材料還沒運到現(xiàn)場 與供應商對賬1）分不同批次預付款、付款，發(fā)票也分多批次收取，導致不容易理清還有哪些款未付、未收票，往往需要清理過去幾個月的很多單據(jù)2）無法及時提供對賬報表 核算項目核算時，需要人工整理一個項目里大量的紙質(zhì)單據(jù)后才能進行核算 公共的1）為了數(shù)據(jù)的準確，往往手工上或者在單據(jù)上直接標記，或者還需要做很多同步對應的excel表格，即每做一件事情，就需要在對應的一張或多張excel表里做登記。 得到的數(shù)據(jù)和價值1）得到項目的物料剩余可用預算2）只需控制總的材料成本，就能將材料的采購控制在安全范圍內(nèi)。2）PO付款受控于預算：供應鏈的付款要求都必須以PO單為依據(jù)，從而由PO單帶出相關(guān)的預算。對賬時可用PO對賬，也可用合同對賬4）如果材料合同受控于預算，則PO間接地通過引用的材料合同受控于預算 無材料合同1）PO無需關(guān)聯(lián)材料合同2）如果需要受控于預算，則直接關(guān)聯(lián)預算 出庫受控于工程完工量本模式需要“工程報量”產(chǎn)品配合實現(xiàn) 適用于1）項目能分解為各工程量，能量化填報工程量進度2）出庫的所有材料都能對應到各工程量上 得到的數(shù)據(jù)和價值1）項目各工程量的進度，最終自動算出項目總體進度2）物料出庫時，受控于當前工程量進度 主要過程和關(guān)系1）材料使用時，要對應到工程量，并控制材料是否已超計劃使用2）工程量編制時，即將每個工程量對應到計劃所需材料3）在出庫時，每一行的材料都需要選擇關(guān)聯(lián)的工程量4）出庫時，可統(tǒng)計這些工程量已累計使用的所有材料清單，并能顯示是否已超過計劃的材料量 受控于公司資金狀況本模式需要“公司資金”產(chǎn)品配合實現(xiàn) 適用于公司資金的所有入賬出賬都能在系統(tǒng)上錄入，不遺漏 得到的數(shù)據(jù)和價值1）公司當前資金量2）PO審批、依據(jù)PO付款時都能查看到當前公司的資金情況 主要過程和關(guān)系對供應商的材料付款需要對應于公司資金賬戶 采購的設(shè)備能單獨跟蹤維護本模式需要“設(shè)備管理”產(chǎn)品配合實現(xiàn) 適用于項目里用到的設(shè)備需要后期的跟蹤、維修、保養(yǎng)等管理 得到的數(shù)據(jù)和價值1）項目里每一臺設(shè)備的使用和維護信息2）可面向每一臺設(shè)備單獨進行管理，包括跟蹤使用情況、維修、保養(yǎng)等 主要過程和關(guān)系1）使用單獨的“出庫轉(zhuǎn)設(shè)備”的模塊，選定要出庫的庫存，并將出庫的數(shù)量拆解為多行，每一行是一臺設(shè)備，并為每一臺設(shè)備填寫“設(shè)備編號”2）出庫后，庫存量減少，設(shè)備信息庫里對應增加了多臺設(shè)備信息3）設(shè)備后期的管理由“設(shè)備管理”產(chǎn)品獨立完成，與供應鏈再無任何關(guān)系 主要業(yè)務活動清單在已有的活動清單上，增加“出庫轉(zhuǎn)設(shè)備”模塊以及“設(shè)備管理”產(chǎn)品的相關(guān)模塊 物料申請時對庫存的利用（單選）本模式主要用來確定是否需要由系統(tǒng)自動對庫存進行統(tǒng)計和利用（庫存預訂） 需要 適用于1）庫存量大，且?guī)齑娴某鋈霂焱耆ㄟ^系統(tǒng)管理，無其他線下途徑對庫存數(shù)據(jù)產(chǎn)生影響，才能保證系統(tǒng)自動算出的可用庫存的準確性2）由于項目現(xiàn)場倉庫無條件做到庫存數(shù)據(jù)的準確，因此主要針對“儲備庫存”，而非項目現(xiàn)場倉庫里的庫存 得到的數(shù)據(jù)和價值1）得到精準的庫存2）物料申請時即可由系統(tǒng)自動算出可用的庫存，并算出實際應新采購的量3）已被某個項目預訂的庫存不會被其他項目挪用 主要過程和關(guān)系1）物料申請時，可由系統(tǒng)自動算出當前可利用的材料庫存量2）指定需利用的庫存量后：A、本PR單的“需新采購的數(shù)量”也相應減少B、PR單辦結(jié)后，這些庫存就被系統(tǒng)標記為已被該項目所預定，不可被其他項目預訂，即其他項目進行PR申請時，看到的可用庫存量相應減少。 實際采購時，采購人員根據(jù)不同材料、不同供應商、日期等因素組合后，下采購單，并在采購單上標記“要求到貨日期”，以保證該供應商的交貨日期在進場日期前 何時收貨采購下單后，倉管人員/項目負責收貨的人員進入“材料訂單記錄”里，按“要求到貨時間”查看到近期將要到貨的材料清單，做好收貨準備 何時轉(zhuǎn)運對于先送到總倉的材料，還需要轉(zhuǎn)運到項目現(xiàn)場。 強控制完全由系統(tǒng)根據(jù)一定的邏輯規(guī)則，如發(fā)現(xiàn)相關(guān)數(shù)字有超標，則自動阻止流程的提交 軟件的優(yōu)勢在于自動控制，而不是按手工的做法繼續(xù)讓業(yè)務隨意性操作。2）與進場計劃的作用類似，但進場計劃項目開始前就要做好，且一般只有一份，而材料申請單可臨時、多次申請 材料采購訂單也稱為采購單、訂單、PO單等。 項目倉庫/分倉庫項目現(xiàn)場所使用的倉庫，各項目至少一個57 / 57。是工程用戶直接要求、或?qū)π枨笥凶兓鄳匦枰眯碌牟牧希话銜瑫r增加工程合同收入金額。 桌面報警系統(tǒng)在主要的幾個中心模塊里，以桌面的形式展示多條檢查內(nèi)容，每條檢查結(jié)果數(shù)直接顯示給用戶，用戶可直接查看到符合條件的相關(guān)數(shù)據(jù) 一般用于異常、超標報警，也用于告知下一步人員應該要做的事情例如：材料合同中心里，顯示有多少“30天內(nèi)要付款的合同” 統(tǒng)計報表決策依據(jù)的一種數(shù)據(jù)展現(xiàn)顯示，一般用來聚合多個模塊里的相關(guān)數(shù)據(jù)，按一定的邏輯關(guān)聯(lián)在一起例如：項目總表 總計劃 （報表）統(tǒng)計總計劃的PR、PO超標情況 材料申請 決策依據(jù)：（軟控制）每個材料與總計劃規(guī)定的該材料的數(shù)量對比1）正常：未超總計劃的數(shù)量2）異常：超出總計劃的數(shù)量和百分比3）未知：總計劃里未設(shè)定該材料 采購訂單審批 決策依據(jù)： （軟控制）每種材料本次的采購價，與總計劃規(guī)定的該材料的價格的對比1）正常：未超總計劃的價格2）異常：超出總計劃的平均價3）未知：總計劃里未設(shè)定該材料的價格 （軟控制）每種材料的最近三次的采購價格 （報表）該項目的收支進度總表 （報表）公司現(xiàn)有資金 （強控制）如無合同：采購單金額不能超過預算（需購買預核算產(chǎn)品） （強控制） 如有合同：該合同下的所有采購單總和不能超過材料合同金額 待采購的材料數(shù)量不能超過PR的申請數(shù)量 采購合同審批 決策依據(jù) （報表）該項目的收支進度總表 （強控制）（需購買預核算產(chǎn)品）合同審批時，最新金額不能超過預算（多選，可不選）1）合同審批時不可超過2）合同變更時不可超過3）合同決算時不可超過 收貨 （強控制）待收貨的材料數(shù)量不能超過PO的采購數(shù)量 轉(zhuǎn)庫 （強控制）待轉(zhuǎn)庫的材料數(shù)量不能超過庫存的剩余數(shù)量 出庫 （強控制）出庫數(shù)量不能超過可用出庫數(shù)量 退貨 （強控制）待退貨的材料數(shù)量不能超過庫存的剩余數(shù)量、采購數(shù)量 物料需求調(diào)整 （強控制）減少的材料數(shù)量不能超過原申請數(shù)量 采購訂單調(diào)整 （強控制）減少的材料數(shù)量不能超過原PO單的申請數(shù)量 付款申請 決策依據(jù) （報表）該項目的收支進度情況表 （強控制）顯示該采購單的總金額、已收貨金額、已付款情況 如該采購單關(guān)聯(lián)合同，則同時顯示該材料合同的總額、已付款情況 付款金額不能超過訂單/合同的未付款金額 （報表）公司現(xiàn)有資金11 方案論證（具體項目時個性化填寫） 能解決以上問題 詳見上方的“解決問題”章節(jié) 與現(xiàn)有的用戶條件匹配 人的素質(zhì) 按不同崗位是否都滿足崗位要求 崗位齊全、編制足夠 標準化程度（分類、分級、編碼） 與現(xiàn)有的用戶作業(yè)過程匹配（習慣改變的可行性） 現(xiàn)有業(yè)務手工執(zhí)行的成熟度 總體的投入產(chǎn)出比是否更優(yōu) 有哪些主要作業(yè)步驟的改變 對部分崗位工作量、技能要求的變化是否可接受 方案具有足夠的包容性 作業(yè)模式的歸納是否齊全 區(qū)塊組合 區(qū)塊之間的關(guān)聯(lián)及其控制關(guān)系的不同 活動的組合不同 每個活動的人及其順序的不同 主要關(guān)注的數(shù)據(jù)和需解決的問題 模式外的特例情況是否有處置預案12 名詞解釋附錄 材料計劃 材料總計劃1）規(guī)定一個項目需要的總的材料清單，規(guī)定了項目總工需要什么材料、多少數(shù)量、最高單價2）一般是列出影響成本較大的主材，而較少列出包含輔材在內(nèi)的所有材料，即與銷售/投標階段的銷售清單一致，且無時間規(guī)定 材料進場計劃1）屬于項目計劃的一