【正文】 是在于時(shí)間研究分析人員之能力和性格上,時(shí)間研究之實(shí)施步驟：1)搜集操作資料2)劃分并記述操作單元3)觀測(cè)并記錄操作時(shí)間4)決定觀測(cè)周期數(shù)5)決定評(píng)比6)檢視觀測(cè)周期數(shù)是否足夠7)決定寬放值8)訂定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：測(cè)時(shí)方法/評(píng)比/寬放。連續(xù)測(cè)時(shí)法：當(dāng)?shù)谝粏卧_始時(shí)，開動(dòng)秒表，在整個(gè)測(cè)時(shí)過程中不使秒表指針回零，而任其繼續(xù)走動(dòng)，僅當(dāng)每一單元完畢時(shí)看指針并記錄其表面時(shí)間(R值)。一般將操作速度分為：很慢,較慢,正常,較快,很快5種等級(jí),相應(yīng)的得分為：； ；；；,則相應(yīng)的評(píng)比系數(shù)為：；；；；0. 83。2)觀測(cè)異常值分析美國(guó)機(jī)械工程協(xié)會(huì)（SAM）對(duì)異常值定義為：“某一單元的秒表讀數(shù)，由于一些外來因素的影響而超出正常范圍的數(shù)值”。剔除了異常值后，每一操作單元所有時(shí)間值的算術(shù)平均數(shù)，即為該單元的平均操作時(shí)間。對(duì)于超出管控上限或是超出管控下限的數(shù)據(jù),需重新加以分析以確定原因,若是查出有非機(jī)遇性的問題,還需先進(jìn)行改善。學(xué)習(xí)曲線又稱為進(jìn)步曲線，經(jīng)驗(yàn)曲線，改善曲線，是一種動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)函數(shù)，表示的是因工人熟練程度的提高而減少工作時(shí)間，從而降低單位生產(chǎn)成本的現(xiàn)象。通常以學(xué)習(xí)率表示學(xué)習(xí)曲線，如學(xué)習(xí)率為80%的學(xué)習(xí)曲線稱為80%的學(xué)習(xí)曲線,即當(dāng)產(chǎn)量擴(kuò)為原來的兩倍時(shí),工時(shí)可縮為原來的80%。因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)中,部分工藝是以設(shè)備來進(jìn)行的,設(shè)備在使用過程中的時(shí)間往往較為固定,不會(huì)隨著產(chǎn)量的增加而有明顯浮動(dòng),故在應(yīng)用此理論時(shí)需將此類作業(yè)工序分成人員操作與設(shè)備運(yùn)作兩部分來分析。在工藝改善過程中,會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況:1)如果降低了工時(shí),可能會(huì)出現(xiàn)不合格品增加。故評(píng)價(jià)質(zhì)量是否因改善所致,應(yīng)立足于對(duì)不良品的真因分析,而不應(yīng)該自表面的變化而下簡(jiǎn)單的結(jié)論。第三章N機(jī)型生產(chǎn)現(xiàn)狀分析 N機(jī)型裝配線簡(jiǎn)介N機(jī)型是A廠生產(chǎn)的具有代表性的機(jī)種,分SMT(表面粘貼技術(shù))及組裝測(cè)試兩種制程。這是典型的流水生產(chǎn)方式,其基本特征如下：1)線上只固定產(chǎn)一種產(chǎn)品,生產(chǎn)過程是連續(xù)重復(fù)進(jìn)行的,最大限度減少了在制品的等候時(shí)間和設(shè)備的加工間歇。5)工藝過程是封閉的,在流水生產(chǎn)條件下,生產(chǎn)過程的連續(xù)性,平行性,比例性,節(jié)奏性都很高。N機(jī)型組裝測(cè)試段分為：組裝加工段,測(cè)試段及包裝段三大塊。隨著生產(chǎn)的進(jìn)行,其成本的降低就逐漸成為工廠改善的重點(diǎn),縮短工時(shí),提高生產(chǎn)線平衡率,提升產(chǎn)量,精減人力是我們的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)則是通過計(jì)算得出:標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=量測(cè)工時(shí)平均值*評(píng)比系數(shù)*寬放率/(人力*產(chǎn)出單位)測(cè)試站位分布如下：以上工序的工時(shí)皆是截止2月份所量值。其中,工時(shí)最長(zhǎng)的工序?yàn)椴冒骞の?故為整個(gè)組裝包裝段的瓶頸站位。而實(shí)際觀察中發(fā)現(xiàn),人員還是會(huì)有較長(zhǎng)的閑置時(shí)間,表明實(shí)現(xiàn)操作中人機(jī)分配未最佳化。因?yàn)槲覀儾捎玫氖橇魉€的生產(chǎn)方式,其專業(yè)化程度很高,站位分工內(nèi)容較細(xì),故每個(gè)工位的作業(yè)內(nèi)容比較單一,作業(yè)人員長(zhǎng)期從事相同單調(diào)的作業(yè),心里易產(chǎn)生厭倦,從而導(dǎo)致產(chǎn)能無(wú)法進(jìn)一步提高,甚至生產(chǎn)良率都會(huì)因人員情緒而受到影響。第四章N機(jī)型生產(chǎn)線平衡方案實(shí)施根據(jù)上一章對(duì)N機(jī)型生產(chǎn)線的分析,可以看出這是一條典型的單產(chǎn)品流水裝配測(cè)試線,且經(jīng)過一段時(shí)間的生產(chǎn),調(diào)整及改善,生產(chǎn)方式已經(jīng)較為穩(wěn)定,隨著產(chǎn)量的提升受到瓶頸站位的約束。第三步對(duì)測(cè)試段的人機(jī)數(shù)量進(jìn)行分析量測(cè)并對(duì)現(xiàn)有人機(jī)分配方式進(jìn)行分析,制訂人機(jī)數(shù)量。如不及時(shí)調(diào)整，不僅會(huì)造成人員工作時(shí)間的浪費(fèi)，也會(huì)影響到其它站位人員的工作情緒。故對(duì)此案例來說,需重新對(duì)生產(chǎn)線各工序站位的工時(shí)進(jìn)行量測(cè)。由對(duì)學(xué)習(xí)曲線的研究可知,隨著生產(chǎn)數(shù)量的積累,各站的工時(shí)已降低,當(dāng)站的作業(yè)人員即會(huì)有一定的空閑等待時(shí)間,故需重新確定產(chǎn)線工時(shí)及生產(chǎn)節(jié)拍。為了避免這樣的情況發(fā)生,在量測(cè)工時(shí)中,采用的質(zhì)量管理中的「xσ管制圖」的原理,以x177。根據(jù)學(xué)習(xí)曲線及統(tǒng)計(jì)量測(cè)方式,重新得出各站位原量測(cè)時(shí)間,重新量測(cè)時(shí)間及平均工時(shí)如下表9。通常,提高生產(chǎn)能力的途徑有3條：1)提高操作者的工時(shí)利用率2)延長(zhǎng)工作時(shí)間3)縮短生產(chǎn)節(jié)拍對(duì)組裝amp。作業(yè)時(shí)間分配如表10。現(xiàn)考慮的方案有兩種：增加裁板機(jī)及人力；延長(zhǎng)該站位的工作時(shí)間。則每班產(chǎn)能=4571+571=5142臺(tái)。根據(jù)工業(yè)工程的理論,結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際,設(shè)定約束條件,對(duì)各工序的分布進(jìn)行變更。amp。配合瓶頸站位，即裁板站位的工時(shí)C裁板=8*60*60/5142=，重新估測(cè)合并后的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí),將以上兩項(xiàng)改善列表如表14,可以看出,人力部分由原來的15人精減為11人,節(jié)省4個(gè)人力,調(diào)整后的線體如圖12。b)刷入SFIS(Shop Floor Information System)站位便于產(chǎn)線解碼,改善方案如下：a)鐳雕條碼貼到機(jī)臺(tái)的動(dòng)作可由外殼組裝站完成。改善方案如下：a)檢查圓盤按鍵段落感的功能由外殼組裝站完成。選定ATE51測(cè)試站進(jìn)行分析,該測(cè)試項(xiàng)目每條線共有5個(gè)測(cè)試站點(diǎn),每站一人三機(jī),故此測(cè)試站位為5人15機(jī)的配置,通過人機(jī)臺(tái)重新分析其測(cè)試步驟,得到以下人機(jī)時(shí)間表15：根據(jù)現(xiàn)有一人操作三臺(tái)設(shè)備的作業(yè)方式,以人機(jī)操作圖來研究人員及設(shè)備利用率。當(dāng)測(cè)試設(shè)備為一人操作6機(jī)后,開始測(cè)試79秒后所有測(cè)試設(shè)備進(jìn)行循環(huán)測(cè)試,作業(yè)周期仍為81秒,%,%。這樣總的測(cè)試站位由原來的1人3機(jī),共5站15機(jī),變?yōu)?人5機(jī),共3站15機(jī),精減了2個(gè)站位及2個(gè)作業(yè)人力。同時(shí),也為人員晉升提供了重要的參考。在改善過程中人員不斷提升自身的能力,同時(shí)增強(qiáng)了工作人員的參與意識(shí)和對(duì)企業(yè)的歸屬感,更加提升的生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量。那時(shí)候,只裝四顆螺絲的燈當(dāng)然會(huì)比需要裝六顆粒狀螺絲的燈有多余的時(shí)間。這樣的方法,可提升作業(yè)人員認(rèn)知工作的意義,并可防止出錯(cuò)。多能功的存在,使得各工作崗位之間的輪調(diào)成為可能,而不需重新培養(yǎng)人員技能,人員作業(yè)有彈性,降低人員枯燥感。所謂55W I H：5W是指WHERE何處,在什么地方,~空間WHEN何時(shí),在什么時(shí)候,~時(shí)間WHAT何者,是什么東西/事~生產(chǎn)對(duì)象WHO何人,是什么人做/生產(chǎn)主體WHY為何,為什么如此1H是指HOW如何,怎么做的并自問五次為什么。廣告牌管理是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通過廣告牌管理,可以制止過量生產(chǎn),從而徹底消除在制品過量的浪費(fèi),以及由此衍生出來的各種間接地浪費(fèi),還可以使產(chǎn)生出不良的原因及隱藏在生產(chǎn)中的問題及不合理充分暴露出來,通過問題的改善,消除浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性及靈活性。將異常及時(shí)反饋的有效工具之一便是設(shè)置異常顯示燈。華碩于2005年10月正式啟動(dòng)了再造華碩的歷史性組織變革,目標(biāo)是使華碩真正成為世界級(jí)的一流企業(yè),以崇本務(wù)實(shí),主動(dòng)學(xué)習(xí),達(dá)到準(zhǔn)穩(wěn)精速。本章綜合運(yùn)用了各種理論對(duì)產(chǎn)現(xiàn)存在的問題點(diǎn)進(jìn)行細(xì)項(xiàng)分析,以xσ統(tǒng)計(jì)方法來分析工時(shí)?？偨Y(jié)一些管理技巧方面的知識(shí),在具體改善過程中加以應(yīng)用,提升了作業(yè)人員的生產(chǎn)積極性,也使技術(shù)人員的改善能力得以提升,這些都間接地提升了整個(gè)工廠的能力,使得站位工時(shí)得到全面改善,并提升整體的產(chǎn)能,精減了人力,降低了生產(chǎn)成本。如按鍵金屬片焊接由線外加工變成在線作業(yè)及LED目檢站位的作業(yè)變更等。通過第四章對(duì)產(chǎn)線的全面分析及調(diào)整,重新確定各站工時(shí)如表16。從裝配的人力來看，作業(yè)的人員由原來的75人降到59人，精減了16個(gè)人力﹔以測(cè)試站來看,測(cè)試人員的數(shù)量由原來的18人精減了2位﹔總體作業(yè)人員的減少較大幅度地降低了人力成本。以表格來說明如下：將改善前后項(xiàng)目的變化以柱狀圖來表示,如圖15,從圖中可直觀地看出經(jīng)過此次線平衡的改善,每班可達(dá)到的產(chǎn)能,單線體的人力,生產(chǎn)線節(jié)拍及線平衡率都獲得了明顯的改善效果,為公司的生產(chǎn)帶來切實(shí)的效益。經(jīng)過改善,除了實(shí)際生產(chǎn)的線平衡率,產(chǎn)能有了較大幅度的提高,人員也進(jìn)行了精減,降低了生產(chǎn)成本,更重要的是總結(jié)了一些對(duì)于生產(chǎn)線平衡的改善經(jīng)驗(yàn),對(duì)企業(yè)深入掌握工業(yè)工程理論和方法,提高企業(yè)工業(yè)化基礎(chǔ)及管理水平有指導(dǎo)意文。,并可擬定改善方案即時(shí)調(diào)整.,以最低的成本獲得足夠的產(chǎn)出。不能片面地追求效率或品質(zhì),力求做到與客戶達(dá)到雙贏。北京：華夏出版社, 2002.[9]Richard B Chase,Nicholas J Aquiliano。北京：科學(xué)出版社, 2005。在兩年多的學(xué)習(xí)期間，我還要感謝上海交大的代課老師們，他（她）們不顧路途的勞累，一直往返于上海和蘇州之間，從來不曾遙遠(yuǎn)的路途而遲到或更改開課時(shí)間。在此向我的同學(xué)們表示感謝和祝福!46 / 46。在此向這些老師們表示誠(chéng)摯的感謝！另外，還要感謝我的工作單位名碩電腦（蘇州）有限公司的大力支持，是公司為我們提供了舒適的上課條件，還有感謝公司的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的關(guān)心，在工作和上課方面都提供了很多的便利。金教授在論文寫作過程中始終給予本人全面認(rèn)真的指點(diǎn)。北京：機(jī)械工業(yè)出版社,1999。改善是無(wú)止境的,沒有最好,只有更好,以PDCA循環(huán)(Shewhart cycle ofplandocheckact)的方式持續(xù)進(jìn)行改善,才會(huì)使企業(yè)更有活力,并且不斷修正細(xì)節(jié)。不能單一只著眼于瓶頸站位,而應(yīng)全盤地來考慮生產(chǎn)線上各影響要素,有計(jì)劃,分階段地進(jìn)行。通過實(shí)際應(yīng)用,Xσ的管控方式可得到較精確的量測(cè)時(shí)間,并可發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中人員工序是否有異常。同時(shí),為了保證品質(zhì)的一致性,對(duì)于這樣的工藝流程的變更,工廠定義了PCN的管控流程,通過小批量試的結(jié)果,確認(rèn)改善方案同樣符合質(zhì)量要求。人工成本的高低反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)員管理的水平,也反映了生產(chǎn)線的均衡狀況。故Bd=(75)/(75)100%=%故平衡率為η=1Bd,=%=%以裝配線平衡的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來看，已達(dá)到優(yōu)的行列。對(duì)于調(diào)整工藝后產(chǎn)生的不良品,同樣以分析的方式來確定是否由工藝變更所致。當(dāng)然,具體應(yīng)用哪一種或哪幾種方法可以根據(jù)具體企業(yè)的具體情況,找出最需要的環(huán)節(jié)進(jìn)行分析才是見效最快的選擇。以IE理論中ECRS原則對(duì)各工序進(jìn)行分析,結(jié)合工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)瓶頸站位進(jìn)行改善。對(duì)于復(fù)雜問題的改善,我們推行以DMAIC這一結(jié)構(gòu)化的問題解決手法, DMAIC這五個(gè)字母,分別代表六標(biāo)準(zhǔn)差改善手法的五個(gè)階段:即界定(Define),衡量 (Measure),分析(Analyze),改善(Improve)與控制(Control)。如：生產(chǎn)即時(shí)數(shù)量,良率狀況等。2)異常顯示燈管理者或監(jiān)督者必須把握自己所負(fù)責(zé)的設(shè)備,作業(yè)人員現(xiàn)在是否在正常地工作。這樣廣告牌就在生產(chǎn)過程中各工序間進(jìn)行周轉(zhuǎn),將相對(duì)獨(dú)立的工序有機(jī)地結(jié)為一體。對(duì)此公司組織了教育訓(xùn)練,讓人員相互交流,使人員在處理事務(wù)時(shí)能更細(xì)致,更深入。同時(shí),多能工也是基層儲(chǔ)備干部。多能工,有雙重含義:指具有多工序作業(yè)能力的操作人員。而若以“完結(jié)作業(yè)”的邏輯來進(jìn)行,以上案例的生產(chǎn)模式則會(huì)變?yōu)?把燈裝在車體上,無(wú)論有多少顆螺絲,必須要全部鎖完,把端子接上,一直到固定好電線為止,全部由一個(gè)人一氣呵成完成。例如,來看一看裝配后車燈的工作,對(duì)象是一臺(tái)接著一臺(tái)在生產(chǎn)線上迎面而來車子,一下子是箱型車,一下子是雙門跑車或是房車。2).善用提案改善制度為了充分調(diào)動(dòng)人員的工作積極性,主動(dòng)對(duì)日常工作的問題點(diǎn)進(jìn)行發(fā)掘,并及時(shí)反饋改善,公司有設(shè)立提案制度。為了對(duì)此進(jìn)行調(diào)節(jié),提高作業(yè)人員的積極性,我們采用了“蘋果樹”的績(jī)效管理方式。此時(shí),按照一人6機(jī)的操作方式,可得該站位的平均標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為﹕而瓶頸站位的工時(shí)C=,故一人6機(jī)的測(cè)試方式雖然可以較大幅度地提升人員的利用率,但從整個(gè)生產(chǎn)線的狀況來說,這樣的配置仍造成整個(gè)ATE5站位的工時(shí)浪費(fèi),因?yàn)?瓶頸站位的存在使得沒有足夠的半成品來滿足ATE5測(cè)試站位的最大效率,從而造成設(shè)備及人力的閑置。圖中,以第一個(gè)良品流線為與第三個(gè)良品流線為一個(gè)周期循環(huán),作業(yè)周期為81秒,%,%,%,顯示作業(yè)人員利用率很低,人員在作業(yè)過程中有過多的等待時(shí)間,故更合乎邏輯的改進(jìn)措施是增加設(shè)備。綜上,此工序可以取消。綜上所述,該站位可以取消。量產(chǎn)初期,對(duì)Label的要求過高,導(dǎo)致原材料的大量報(bào)廢,且機(jī)臺(tái)需要經(jīng)常調(diào)試,共設(shè)置6組加工站位,經(jīng)過品質(zhì)部門與客戶重新定義的檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn),在符合客戶要求的基礎(chǔ)上降低了外觀的要求,整體良率上升,且站位可精減2站。重新規(guī)劃線體,將此兩個(gè)站位移至產(chǎn)線,減少的傳遞動(dòng)作的時(shí)間,使得工時(shí)變短；同時(shí)也將9，10站位合并。其中耳機(jī)排線組裝的動(dòng)作可由耳機(jī)排線焊接人員在等待焊接的空余時(shí)間內(nèi)完成,而自流水線拿取托盤取板子的動(dòng)作則由耳機(jī)排線目檢站完成。生產(chǎn)線各工序作業(yè)內(nèi)容是按照均衡工序節(jié)拍的要求,且在不違反工藝流程的要求下進(jìn)行的。采用延長(zhǎng)該站位的工作時(shí)間來增加當(dāng)站產(chǎn)能比較可行。經(jīng)與廠商及技術(shù)單位一并討論,裁板設(shè)備本身已無(wú)法進(jìn)行改善；而因人員單獨(dú)作