【正文】 工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。摩托羅拉強有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專 業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。　　博能從形式上有一個很正規(guī)的三聯(lián)單式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(biāo)（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。　　博能實施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。據(jù)博能業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)于揚介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家Econsulting網(wǎng)站。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國企業(yè)做過較長時間的管理工作。博能對它進行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是結(jié)果導(dǎo)向。工作一段時間以后，尤其是經(jīng)過培訓(xùn)，我從起初的被動接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。在這個過程中，我們每達(dá)成一個目標(biāo)都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。的過程是39。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責(zé)任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標(biāo)，使員工保持長期動力。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成MBO。前些時候就有一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層?！　≌f到這里，于揚強調(diào)：我認(rèn)為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。第三是結(jié)果導(dǎo)向。） （二）、個人崗位目標(biāo)制定的原則及要點目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量分等）綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)成；可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進工作的改善；上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。）　 （二）、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理（列出了可能出現(xiàn)的問題，并提出了相應(yīng)的解決辦法。）。）　 （二）、評估要點（包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面，皆有細(xì)則?！。ㄋ模?、目標(biāo)內(nèi)容（每項目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上。第二是團隊精神，部門經(jīng)理對部門目標(biāo)負(fù)責(zé)，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標(biāo)加以協(xié)調(diào)。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題?！　”热?，博能某位員工負(fù)責(zé)一個公關(guān)客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標(biāo)準(zhǔn)。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得經(jīng)理是為我著想，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦邸Ｖ挥袉T工的認(rèn)可度強了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。吧。這39。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去?！　∑胀▎T工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的?！　〔┠茴檰柟境闪⒂?992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。從2000年開始，博能要求員工對他當(dāng)月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到40%。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行，