【正文】 時說，要加強(qiáng)對海外留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國、使用納入國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的規(guī)劃。 全國政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會主任任彥申說，至今北大有３００多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。這些活動就是人們平時所說的“招聘”?，F(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。另外，年齡和工齡對一個人的經(jīng)驗(yàn)和見識確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對化。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。外部招聘的主要方法有以下幾種。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的報酬也應(yīng)該不一樣。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關(guān)系不大的利益分配。（1）它能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時，就會導(dǎo)致人才的流失。有時薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決?？傊?，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問題，處理好了，員工們會理解到領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內(nèi)部各個崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設(shè)定，做到基本公平。激勵性一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個標(biāo)準(zhǔn)就有問題。 三、考核、獎懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎和重罰并舉 考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的?？己司褪菫榱藢?shí)現(xiàn)單位的目的而對員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識別、測量和反饋的過程。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用：作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻(xiàn)與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會。四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會 “企業(yè)的競爭實(shí)際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。提高員工的技術(shù)能力和知識水平許多單位由于長期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機(jī)在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。然而在實(shí)際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時間和人力，效果卻不好。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。（四）在職培訓(xùn)的方法講課由專家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認(rèn)識水平，增加對各種問題的認(rèn)識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來不太容易。設(shè)立“副職”在上一級崗位設(shè)立一個虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會體驗(yàn)這個崗位。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。如果你找了一個蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財力幾乎是浪費(fèi)。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應(yīng)該對其要達(dá)到的中長期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。這種認(rèn)識是錯誤的，因?yàn)闆]有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。但是當(dāng)這個事實(shí)確實(shí)擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點(diǎn)，希望他改正，等等。這以后，管理者可以從其他方面與他接觸，與他交流。這時候，管理者就不必為他花費(fèi)更多的時間了。因?yàn)樗拦芾碚吣盟麤]辦法，所以他才會這樣做，這時候管理者可以采用以下方法：一是同上級有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。在處理“關(guān)鍵”人物時，管理者要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對影響他們是極其有用的。六． 員工激勵策略——精神與物質(zhì)鼓勵并舉“。數(shù)種方法確實(shí)無效的“關(guān)鍵”人物，管理者可以選出一個嚴(yán)肅處理，絕不手軟。這種業(yè)務(wù)能力不一定指管理者必須會干某種業(yè)務(wù)工作，而是管理者了解情況，別人蒙不了管理者，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領(lǐng)導(dǎo)看管理者是怎樣的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從管理者。因?yàn)檫@種人留下來絕對是害群之馬。有時也會出現(xiàn)管理者做了許多工作但他根本就沒把管理者當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，管理者不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。而管理者這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚(yáng)他的長處和業(yè)務(wù)成績。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。首先，在單位的全體員工會議上強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識到我行我素是不符合管理要求的。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔細(xì)分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機(jī)制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。對于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)。為什么這樣說呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機(jī)器。（五）培訓(xùn)規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會去訓(xùn)練一個人，沒有第二次機(jī)會。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其他部門的管理者接觸的機(jī)會，并了解整體單位的情況。臨時提升有時出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔(dān)任這個職務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。什么是重要的培訓(xùn)。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒時間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。（二）培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說不成功。而經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識，對單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。因?yàn)樵谝粋€單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的提高自我意識水平通過培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識到自己是在一個集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應(yīng)社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價高。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個方法問題。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析?？己?、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個單位的特性。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。競爭性工資、福利等是吸引人的第一印象。管理者對這種情況應(yīng)該有敏銳的感覺，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時可以采用享受某級領(lǐng)導(dǎo)（如正科級、副處級等）的待遇來解決。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小報酬一樣，等等。（2）合理的報酬可以有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。有時也可能是一種機(jī)會或者方便。獎勵它與員工的工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對性和刺激性。科學(xué)而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊(duì)伍。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時也為求職者選工作單位。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。院校預(yù)定每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)之一。他們中有的人素質(zhì)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機(jī)會。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時候。這種作法給員工以升職的機(jī)會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會，對于激勵員工非常有利。對人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。通過招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時