【正文】 互動性判斷的直覺性（二）面試的基本類型結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試情景面試壓力面試序列（系列式）面試由不同的主試人順序?qū)ν槐辉囌哌M行面試。任命面試小組?！　∫陨先N人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難?！　∪肆Y源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：　?。ㄒ唬┻@些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應企業(yè)經(jīng)營策略的變化?！　。ǘ┮驑I(yè)務發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。制定人力資源征聘補充計劃　?。?）　?。?）至于人員的培訓內(nèi)容，可包括：　?。?）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率。（五）人力使用包括下面幾項：工作指派及調(diào)整；職務豐富化；如何設計人力資源管理體系？各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時間和精力才能做好?！　〗M織架構(gòu)設計與能力素質(zhì)模型　　企業(yè)依據(jù)業(yè)務流程，設計出組織/崗位架構(gòu)，確定部門的職能職責和彼此的關聯(lián)性。接著，是崗位評估，通過崗位評估，對不同崗位進行“相對價值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權(quán)限、信息反饋流程等?！　∫虼?，在績效管理體系中，其重點和難點在于確定各崗位的“關鍵績效指標”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個體系的成敗。即當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場平均水平時，淘汰周期較短，根據(jù)實際情況，可以月、季度、半年或一年為一個周期；當企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平高于市場平均水平時，淘汰周期應適當延長，可以2年或更長的時間為一個淘汰周期。它與企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤?！　?通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的12年內(nèi)）技能進步和為企業(yè)創(chuàng)造的價值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績并激勵其進一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應較大，即在相對較短的期間內(nèi)，其薪酬便可增漲到125%150%；當員工的薪酬達到基線的175%左右時，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長員工的惰性和倦怠心理?！　∨嘤柸找娉蔀楦髌髽I(yè)人力資源管理的一項重要工作，關于培訓的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對培訓的觀點已基本從以基層技術(shù)為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識。二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容　　公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等。人員補充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。　?。?）管理人員。　?。?）服務人員?！　』竟と说男枰浚筛鶕?jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧由a(chǎn)率確定，也可按設備定員確定，或者將兩進結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。四、公司職工的需求預測　　公司職工的需求預測是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓方案?！　÷毠ば枨箢A測的基本方法有以下三種：最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用，先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預測交由公司經(jīng)理審批。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關系，如管理人員間工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用?！　。?）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響?！　∮绊懧毠す┙o的因素可以分為兩大類：　　地區(qū)性因素，其中具體包括：　?。?）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；　　（2）其他公司對勞動力的需求狀況；　　（3）公司當?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；　?。?）公司當?shù)氐目萍嘉幕逃剑弧　。?）公司所在地對人們的吸引力；　?。?）公司本身對人們的吸引力；　　（7）公司當?shù)嘏R時工人的供給狀況；　?。?）公司當?shù)氐淖》?、交通、生活條件?！　×?、公司職工的供求平衡　　為做到公司職工供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德按勞分配作為社會主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。實踐充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動員工積極性、留住員工的關鍵?！熬奕恕钡瓜铝?，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。在他當總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營狀況由原來的“守勢”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài)。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬于最高水平，這并非由于經(jīng)營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。 　?。?）細分晉升等級、晉升架構(gòu) 　　企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。” 　　有許多員工都因為看不到晉升機會才離開的，于是細分晉升等級、晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。 　　美國瑪麗然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有一個再回頭。 　　不能越俎代庖 　　有不少企業(yè)領導者能力較強，一個人可以做幾個人的工作?？ǖび萌祟H具眼光。 　?。ㄋ模┙栏竦墓芾碇贫龋瑯淞F(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本 　　經(jīng)營者要有“全員經(jīng)營”理念 　　記得三株總裁吳炳新在其 15大失誤總結(jié)中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……”。人員在這種“有福同享，有難同當”的企業(yè)里上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎么跳槽。斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導新進來的員工，并調(diào)動他們的積極性。 　　企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應有一些得力的“小老板”，因為它是抑制員工流失、引發(fā)企業(yè)危機的重要因素之一。企業(yè)只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機的隱患。美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過 40多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬多名員工，投資時的600美元已擴大為30多億美元，并使他擁有了榮譽、地位，還有16億美元的巨額資產(chǎn)。 　　要充分信賴下屬 　　信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業(yè)發(fā)展的保證。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。職工們很感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。凱的工作作風，給我們提供了一個很好的范例。 　　日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關系和往來。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。 　　但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。這種做法使這位工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個假期。 　　（1）關心員工的家庭 　　瑪麗凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。”僅此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個人吃飯而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當成了他和利維的共同事業(yè)。羅森博士非常賞識利維，認為他有遠見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關懷學者的作風更為欣賞。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他?！笆繛橹赫咚馈闭f的就是這個道理。在今后的一段時間里，情報科長為挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)的工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻。 　　對待犯錯誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業(yè)造成不應有的損失。但有一點是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調(diào)動”及管理由其引發(fā)的危機時，要尊重員工，以人為本，對危機有自己的認識、獨到的見解和靈活的處理方法。那么合格的人力資源經(jīng)理所應具備的基本能力包括哪幾個方面呢？ 一）公正、忠信、堅定勇敢的意志力。只有具有公正的品質(zhì)，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右，堅持唯才是用的原則。 3．堅定勇敢的意志力。 二）對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識。另一方面，一個人力資源的負責人同時要和不同專業(yè)、不同領域的人員接觸相處，廣博的社會科學知識有助于提高對各種人才以及各類人才和不同層次的人才進行驗核判別，也有利于人力資源建立廣泛的社會關系，為建造企業(yè)或組織所需的人力資源庫營造條件。對于任何管理者來講，都要善于聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情，而對人力資源經(jīng)理而言，更要具備能從大家都聽到的聲音、看得到的事情中，去發(fā)現(xiàn)聆聽更多的不同事情和聲音的能力。因此，人力資源經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的人際關系處理技巧，并充分有效運用這種技巧，才能通過對人力資源的合理構(gòu)建、搭配、調(diào)整、儲備來提高企業(yè)和組織凝聚力，通過良好、有效的溝通技巧來協(xié)助企業(yè)或組織解決內(nèi)部沖突，來確保人力資源能在生產(chǎn)力要素中充分發(fā)揮作用。 4．人力資源開發(fā)、培訓能力。 因此，企業(yè)和組織必須要重視對人力資源管理者的選拔并善待人力資源管理者。少者的優(yōu)點在于簡明扼要，運行成本較低；缺點在于規(guī)定的面較窄，例外情形較多，經(jīng)常出現(xiàn)一事一議現(xiàn)象，不便于控制。服從于組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的原則、簡明化原則、系統(tǒng)化原則、鎖鏈化原則、一般和特殊相結(jié)合原則。要站在公司和部門的角度來看問題，注意把握以下幾點：表――要弄清公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理每天、每月、每年應看的表，例如銷量、產(chǎn)量、進貨量、質(zhì)量、費用等；要弄清公司各崗位每天、每月、每年應填、應報的表；要弄清公司各控制點每天、每月、每年應填、應報的的表。四、管理制度幾個必備的附件如何建立公司的管理流程而應是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實和戰(zhàn)略目標，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新興產(chǎn)業(yè)遠景，激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。 對企業(yè)目標、眾多的技術(shù)細節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現(xiàn)。實現(xiàn)組織設計、業(yè)務流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎管理機制的有機結(jié)合，有效地增強員工業(yè)務能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資源共享平臺，使企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進步。 三．企業(yè)管理流程的結(jié)構(gòu)組成沒有激情的團隊和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一個宏偉的發(fā)展計劃。 1）目的：為企業(yè)快車輔設軌道解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領先的能力，資源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環(huán)節(jié)。 無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎是非常關鍵，建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架，使企業(yè)上下溝通流暢，準確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；但是這些需要很多方面的努力，例如，企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標無法分解、企業(yè)總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時達成、業(yè)務進程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關系緊張等等現(xiàn)狀。注重前期調(diào)查工作和第一稿的質(zhì)量；項目負責人要把握制度的總體風格、構(gòu)思，注意總體和分項的銜接；崗位責任制（以人為核心，描述崗位應做的事和做好該崗位工作的指引）；其中最核心的是年（月）銷售計劃，以此為前提，技術(shù)部門做出設計和材料預算，采購部門做出采購計劃，財務部門做出資金計劃，生產(chǎn)部門做出生產(chǎn)計劃等。人指人力資源管理，包括招聘、培訓、考核、升降、異動、薪酬、檔案、行政事務、保安等環(huán)節(jié)。權(quán)――要設定人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)、事權(quán)的管理權(quán)限，編制核準權(quán)限表。二、管理制度的編制要點一、如何編制企業(yè)管理制度凡有企業(yè)必有管理制度，篇幅不一，多者洋洋萬言，少者僅有薄薄幾頁，但是它們都在不同程度地發(fā)揮著作用。 當然，作為人力資源經(jīng)理還應具備組織能力、領導能力、表達能力、自信力（以及對人力資源管理工作的興趣或愛好）等其它素質(zhì)能力。 2．職位分析和績效考核管理能力。 人力資源是生產(chǎn)力要素中必備的要素之一。 只有具備親和力，你才能保持良好的人際關系，才能得以接近和了解他人，能夠有機會去傾聽不同的聲音和發(fā)現(xiàn)隱藏在事物表面下的真相，知曉在人的表象下所潛埋的內(nèi)心深層意識里的真實需求和意見。那么，只有具備對人性的正確、全面的了解，并具備對人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特點，了解人的社會和生理需求，以及在需求未滿足條件下產(chǎn)生的異常行為，才能具備透過表象了解他人心理的能力，具備敏銳的的觀察能力、判斷力，愛心和耐心等必要的實際工作能力，來保證對人才的品性、能力的正確分析、判定，以此確保對人才的尋找、判定、選擇的有效和成功。人性是難測的，人才的確立、選擇、使用也是困難的。有忠信才能在人力資源的構(gòu)建上處處以企業(yè)利益為準則，確保公正的原則。對于人力資源經(jīng)理來說。人力資源管理負責人（經(jīng)理或主管）肩負著對企業(yè)（或組織）人力資源構(gòu)造與管理的重要職責，掌握著一半生產(chǎn)力要素的控制管理權(quán)（甚至是全部的，因為人力資源在某種意義上可以看作是企業(yè)（或組織）生存發(fā)展的第一資源）。也不要因為員工的適應性較差，而在短時間內(nèi)對他的工作能力加以否定。他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業(yè)領導做出錯誤決策，使企業(yè)