【正文】 。對其他的員工感到自豪，則更能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊的合作。三、文化建設(shè)華為的企業(yè)文化可以說深入每一位華為員工的心中，華為的企業(yè)文化為何有如此強(qiáng)大的魅力？華為是怎樣建設(shè)他的企業(yè)文化？我們認(rèn)為華為文化的建設(shè)是靠以下途徑：華為企業(yè)文化的創(chuàng)建過程中得到了員工的廣泛討論和認(rèn)可。新員工進(jìn)入華為以后，必須通讀《基本法》，公司會邀請有關(guān)參與制定《基本法》的專家和老員工對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳和教育。公司的榮譽(yù)部通過塑典型，號召員工學(xué)習(xí)。企業(yè)文化可以分為四種類型：功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是組織和上下級關(guān)系，組織權(quán)威性和員工的專業(yè)技能?；跁r間型文化：其核心是市場反映速度，它所關(guān)注的是市場的需求變化，追求市場領(lǐng)先和最大的回報。、公平地對待所有的員工。、溝通，響應(yīng)客戶反饋。、溝通，響應(yīng)客戶反饋。不難看出，在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來理想的文化是有差異的，這為華為企業(yè)文化的建設(shè)與優(yōu)化指明了道路，在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時，這就是從現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)型文化有組織地轉(zhuǎn)向基于時間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來必須具備的企業(yè)文化模式。在公司內(nèi)部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為其發(fā)展提供公平的機(jī)會與條件。華為價值評價體系的核心是人事考核。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機(jī)制。公司面對的是一個競爭激烈、快速變化的復(fù)雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強(qiáng)高度，工作艱苦。他的激烈措施有物質(zhì)和精神兩個方面。他提出“部門和員工的績效考核的重點(diǎn)是績效的改進(jìn)”，這使員工受到長期的激勵，促使員工在做好分內(nèi)工作的同時，還努力尋求自己能力的成長。股數(shù)的評定以責(zé)任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿?，做出的貢獻(xiàn)為主要的標(biāo)準(zhǔn)。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關(guān)系，員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責(zé)任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源。”在這種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個人都得到尊重。特別是在一個工作團(tuán)隊中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時候給同伴以支持。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻(xiàn)，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。就是讓一個員工在有經(jīng)驗的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長。實(shí)踐證明，導(dǎo)師制達(dá)到了意想中的作用。員工創(chuàng)新能力的修煉。我們認(rèn)為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點(diǎn)：我們看到，在工作的過程中，工作的內(nèi)容是跨專業(yè)、多知識的，在團(tuán)隊的工作中，各人的工作也會相互交叉。參加技術(shù)會議的不僅是技術(shù)人員，還廣泛包括其他部門的員工。在華為公司中，這些被看成是員工素質(zhì)的重要內(nèi)容，溝通和協(xié)調(diào)的能力被列入各位員工的考核內(nèi)容表。例如，營銷部門的業(yè)績以其合同額來衡量，銷售人員可能會在推銷的過程中，誘使顧客購買其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對企業(yè)的信任度下降。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門就可能會兼顧到生產(chǎn)能力的問題，而銷售部門在考慮到其他部門的情況之下，就不會陷整個公司于被動了。程序開發(fā)人員能夠自由地進(jìn)行程序的編寫，是因為其職位賦予他這樣的權(quán)力。職位權(quán)威變?yōu)橹R權(quán)威，擁有知識越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個賢人是能夠提出科學(xué)觀點(diǎn)和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專家、部門主管、也可能是最有實(shí)踐經(jīng)驗和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責(zé)任心的人。這阻礙了員工的進(jìn)步。企業(yè)知識的增值形成了良好的機(jī)制，成為一種有效的自動增值的過程，可以說就是得益于觀念上的更新?！爆F(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭的事實(shí)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾對于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門面試。如果與一個面試者平均交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對新員工來說，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對他們也不是一個正確的引導(dǎo)?，F(xiàn)在社會上有一些謠言，不少人認(rèn)為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對外宣傳時應(yīng)多一點(diǎn)生活化的內(nèi)容，并針對不同的招聘地點(diǎn)發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。如技術(shù)、管理思路、工作實(shí)績、綜合素質(zhì)各占多少比例?由哪一層人員與其溝通，沒有具體的策劃，因而效果不佳。但是對競爭對手的人力資源信息缺乏了解和科學(xué)分析。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。華為與國外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機(jī)構(gòu)。分配比例與人員結(jié)構(gòu)大致一致。3級差別不大，5差別大，但從3級升到4級的難度很大；獎金在產(chǎn)品線發(fā)（年終一次），主要以產(chǎn)品獎的形式，表現(xiàn)好的獎金相當(dāng)于6個月的工資，一般相當(dāng)于3個月的工資，差的相當(dāng)于1個月的工資。公司規(guī)定考評后一定要與被考評者溝通，若被考評者不同意，可越級申訴。通過各級的授權(quán)，研發(fā)人員可以訪問相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，充分利用已有的技術(shù)和信息資源。華為研發(fā)的決策過程：先由預(yù)研部、產(chǎn)品部、事業(yè)部會同資源部門向投資評審委員會提出研究報告，投資評審委員會向產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會咨詢，然后授權(quán)各個評審小組進(jìn)行評審，將評審結(jié)果反饋給投資評審委員會，最后由投資評審委員會決策。財務(wù)部門則在財務(wù)周期的始末，對企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)整理上報，而不用去管中間發(fā)生了什么事。首先，一個新項目的成功周期可能很長。其次，一個新產(chǎn)品包含了許多部門勞動的結(jié)果，責(zé)任隨著項目進(jìn)行到下一步時也相應(yīng)移交，看來劃分非常明確。維護(hù)之后，問題卻一再出現(xiàn)，責(zé)任自然落到部門的頭上，它們遭到投訴被稱服務(wù)不力，受到公司的批評。在新的技術(shù)手段的支持下，華為采用“并行”的工作方式，大大提高創(chuàng)新的效率。項目經(jīng)理往往曾是以前成功產(chǎn)品開發(fā)的參與者，有項目管理的經(jīng)驗，其知識不僅包括技術(shù)知識，還應(yīng)該包括對公司的人力資源和制度的了解，知道需要何種資源應(yīng)該到哪里求助等內(nèi)容。在研究開發(fā)階段，參與者不僅僅有研究部門的技術(shù)高手，還包括來自服務(wù)中心的工程師，營銷部門的代表等。生產(chǎn)部門可以對生產(chǎn)工藝進(jìn)行相應(yīng)準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)有問題時可以提出修改方案，采購部門則可以著手聯(lián)系關(guān)鍵的供應(yīng)商，定出采購計劃和應(yīng)變措施，法律部門則可以著手準(zhǔn)備相關(guān)的產(chǎn)品銷售合同，產(chǎn)品的說明書可以在研發(fā)的同時生成，隨時修改，在產(chǎn)品的研發(fā)成功時就可以完成，銷售部門則可以根據(jù)開發(fā)進(jìn)度著手銷售計劃的準(zhǔn)備了。四、知識產(chǎn)權(quán)華為在各項產(chǎn)品上均擁。這樣，產(chǎn)品的項目經(jīng)理在整個過程一直對此產(chǎn)品負(fù)責(zé)，所有的問題都可以由他來負(fù)責(zé)，責(zé)任劃分非常明確。各個部門圍繞項目同步開展工作。他被充分授權(quán)，能決定團(tuán)隊成員的構(gòu)成，有權(quán)調(diào)動資源。例如，華為公司采用的產(chǎn)品線經(jīng)理制，就是一種“并行”的工作方式。對研發(fā)部門的反饋卻往往受到抵制，因為如給他們提供幫助無疑是承認(rèn)自己有問題。例如，研發(fā)部門在開發(fā)成功，通過中試之后，把圖紙往生產(chǎn)部門一交就大功告成，可以開香檳慶賀了，績效考核表上成績已可增加一項，他們開始著手下一個項目。在創(chuàng)新的過程中有許多不可預(yù)料的因素出現(xiàn)，任何一個都有可能對整個進(jìn)程造成影響，這樣會使整個過程拖長，而想通過嚴(yán)密的計劃安排來去掉這些不可預(yù)料的因素是不可能的。在一個新產(chǎn)品推出之后生命周期長、市場競爭壓力不是很大，競爭對手較少的時候，這種方法還是比較管用的。三、新產(chǎn)品開發(fā)流程（并行工程）華為以前為了和嚴(yán)格的部門劃分相適應(yīng)，以及在傳統(tǒng)的管理思想的指導(dǎo)之下，產(chǎn)品的研發(fā)到商品化的過程被按照流水線生產(chǎn)的形式劃分給各個部門。二、組織與決策華為的研發(fā)系統(tǒng)下面有：中研部、中試部、技術(shù)援助部、預(yù)研部和產(chǎn)品線管理辦公室。為研發(fā)提供了強(qiáng)大的支持體系，研發(fā)人員經(jīng)常發(fā)布各種研發(fā)動態(tài)、問題征答和反饋。對于研發(fā)人員的考核，主要由資源線直接主管，由產(chǎn)品線主管提相關(guān)意見。華為研發(fā)人員的報酬分為工資、獎金、股票分紅和養(yǎng)老金四部分。人均約25萬元。在海外，設(shè)有印度軟件開發(fā)基地（2000年4月，在印度建立研發(fā)基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國的研究中心（主要用于研究開發(fā)芯片技術(shù)、員工的技術(shù)培訓(xùn)）。第五部分、研發(fā)管理一、研發(fā)概況華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。常常是招聘目標(biāo)地點(diǎn)確定了，目標(biāo)人選不能及時挖掘。因此，各部門不敢輕易錯過機(jī)會，時常出現(xiàn)招聘人員隊伍浩浩蕩蕩，但當(dāng)應(yīng)聘者很少時，勢必造成一定的浪費(fèi)?，F(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對高、中層人員招聘缺乏計劃和策劃，從人才來源、方式、投入力度上沒有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為制定人力資源計劃時，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門內(nèi)再沒有細(xì)分高、中、低層人員比例，且主動性不強(qiáng)。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點(diǎn)，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。但是在新員工培訓(xùn)過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來本部門。應(yīng)聘者時常等待多時才能給予面試。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時很少會來學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時才來學(xué)校招聘。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應(yīng)聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。員工被要求不斷地自我批評和自我否定，以達(dá)到自我超越。轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念。二是決策權(quán)被分配給有知識的人。在企業(yè)內(nèi)，知識要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。當(dāng)創(chuàng)新需要高效地推向市場時，部門之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會使創(chuàng)新的過程受阻。要求員工有系統(tǒng)的思想方法?？梢姡M織內(nèi)人與人之間的聯(lián)系越來越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中那種固定的工作關(guān)系被打破之后，大量的協(xié)調(diào)工作由上司轉(zhuǎn)移到每一個層次。所以對員工的培訓(xùn)、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內(nèi)，而應(yīng)該有一定的發(fā)散性。培訓(xùn)的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長期的投資。例如，一個團(tuán)隊中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進(jìn)行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團(tuán)隊等微妙的知識也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團(tuán)隊的骨干。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計劃，主動詢問學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對他進(jìn)行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗等方面加以引導(dǎo)。華為認(rèn)為，最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗的浪費(fèi)。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。其實(shí)在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時，自己也不是孤獨(dú)的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實(shí)現(xiàn)感。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要動力來源。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。在精神方面，華為強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，以激勵員工。知識被轉(zhuǎn)化為資本，成為華為這個以知識為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。華為的員工普遍有持股的機(jī)會。誰做了貢獻(xiàn)，誰就會得到嘉獎，會得到合理的回報，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質(zhì)利益的回報。在華為公司里，其員工85％以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識型的員工。在華為這樣一個高技術(shù)的企業(yè)里，人超越其他資源成為公司最重要的財富?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項：共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評價工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）?！度A為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造（勞動、知識、企業(yè)家和資本），華為公司為誰創(chuàng)造價值，誰是華為公司價值的受益者；在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻(xiàn)度；在公司內(nèi)部，創(chuàng)造的價值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些問題又可以歸結(jié)為價值創(chuàng)造觀、價值評價理念和價值分配理念。對外部大環(huán)境的變化作出把握，充分地利用各種機(jī)會，控制風(fēng)險因素，嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任，保持計劃的嚴(yán)密性，保證工作程序的規(guī)范和達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。從上述的選擇結(jié)果來看，華為現(xiàn)在企業(yè)文化的類型是屬于網(wǎng)絡(luò)性的，它反映出企業(yè)家對市場機(jī)會的敏銳把握和強(qiáng)烈的風(fēng)險意識。，不越級。在未來華為希望和理想的企業(yè)文化不支持、鼓勵并獎勵的行為及活動:，適應(yīng)性強(qiáng)。，果斷采取行動。，不越級。認(rèn)為華為當(dāng)前的企業(yè)文化不倡導(dǎo)或未做到的行為及行動是:。華為公司領(lǐng)導(dǎo)是這樣看待華為的企業(yè)文化的：認(rèn)為華為當(dāng)前的企業(yè)文化倡導(dǎo)或已做到的行為及行動是:，有獻(xiàn)身精神。網(wǎng)絡(luò)型文化：其核心是敢冒險，捕捉機(jī)會。這樣，公司的文化就深入人心。在華為有許多內(nèi)部的宣傳資料，如《華為人報》、《管理優(yōu)化報》、《華為技術(shù)報》、《華為文摘》等等。在討論的過程中，員工不知不覺地接受了華為的文化。華為公司培養(yǎng)員工對于自己作為華為人的驕傲。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。在華為，員工不計報酬，自愿地加班加點(diǎn)工作、趕進(jìn)度是家常便飯。奉獻(xiàn)的文化。華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到實(shí)際處，則培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人、要尊敬父母、幫助兄弟姐妹，對親人負(fù)責(zé)，在此基礎(chǔ)上關(guān)心他人。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實(shí)現(xiàn)自己的價值。合作的文化