【正文】 工的思想觀念，提高了員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)形成了學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)的良好風(fēng)氣。1999～2001年，企業(yè)年實(shí)現(xiàn)利稅分別為3615萬元、6412萬元、14287萬元。一、“面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造” 構(gòu)建現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)的主要特征在于最大限度地節(jié)約資源和追求可持續(xù)發(fā)展，在建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)中面臨的主要問題是如何完善網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)秩序，以及如何發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的整體效應(yīng)。由于業(yè)務(wù)流程整體再造時(shí)來自客戶的數(shù)據(jù)相對(duì)而言最精確地反映了市場動(dòng)態(tài)、客戶是業(yè)務(wù)流程整體再造的最終服務(wù)對(duì)象、客戶的反饋是檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程整體再造效果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。客戶服務(wù)水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括點(diǎn)解決方案評(píng)價(jià)和流程解決方案評(píng)價(jià)兩層結(jié)構(gòu)，點(diǎn)解決方案是流程解決方案的基礎(chǔ)，是流程解決方案是否可行的先決條件?？蛻羧后w分割 原來物流體系中，由各分公司分散采購、自提卷煙，客戶群體被分割，導(dǎo)致全區(qū)在銷和滯銷卷煙牌號(hào)合計(jì)達(dá)170余種（含規(guī)格）；同一檔次的多品牌經(jīng)營模式，造成對(duì)資源的分割內(nèi)耗和各環(huán)節(jié)控制力的薄弱，是小品牌、小效益的經(jīng)營模式。（四）業(yè)務(wù)流程整體再造的實(shí)施業(yè)務(wù)流程整體再造包括“統(tǒng)購分銷”的物流再造、“網(wǎng)上銀行”的資金流再造，“訪銷分離”的商流重新設(shè)計(jì)，以及滲透其中的相應(yīng)信息流再造。原來物流體系中，由各分公司分散采購、自提卷煙。同時(shí)，也便于分公司集中精力抓好自身的基礎(chǔ)管理工作，進(jìn)一步提高對(duì)客戶的服務(wù)水平。通過訪銷使網(wǎng)點(diǎn)與零售戶之間建立了溝通的橋梁與紐帶，對(duì)零售戶的管理也有松散型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密型，有利于促進(jìn)批零雙方共同維護(hù)轄區(qū)內(nèi)卷煙市場的穩(wěn)定和良好的經(jīng)營秩序，實(shí)現(xiàn)利益雙贏的目標(biāo)。非工行戶存款作為收入戶不變，將原工行駐地收入戶、支出戶、市工行收入戶三戶變?yōu)橹辉隈v地設(shè)一戶——基本結(jié)算戶（可收可支），取消內(nèi)部支票，改為直接由有限公司網(wǎng)上收、付，此項(xiàng)舉措簡化了核算業(yè)務(wù)，減少了在途資金；其次當(dāng)所屬分公司收取應(yīng)收卷煙供貨款時(shí)，根據(jù)有限公司匯總開具的銷貨發(fā)票，全額網(wǎng)上扣劃貨款，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了與所屬分公司及時(shí)核對(duì)貨款的功能且貨款全部支付，避免了未付款形成的進(jìn)項(xiàng)稅不能當(dāng)期抵扣；以上資金業(yè)務(wù)流程改變既迅速合理地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的調(diào)控，又避免了拆借形成的派生存款反映。有限公司實(shí)施面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造以來，在精神面貌方面，廣大員工的責(zé)任感顯著增強(qiáng)，積極開展微笑服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證質(zhì)量，送貨上門，價(jià)格合理，環(huán)境優(yōu)美，投訴必果”的承諾；并多次開展了獻(xiàn)愛心、回報(bào)社會(huì)等活動(dòng)，樹立了良好的社會(huì)形象。%；單箱毛利956元，％；實(shí)現(xiàn)利稅14287萬元，%，其中利潤10030萬元，%。 一、 E時(shí)代物流管理的產(chǎn)生背景隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，我國大多數(shù)企業(yè)為增強(qiáng)市場競爭能力正在建立與外部聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，積極參與電子商務(wù)活動(dòng)。通過E時(shí)代物流管理系統(tǒng)，用信息流替代傳統(tǒng)物流中的無效損耗，加速了資金周轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)供銷“零庫存”的目標(biāo)。二、E時(shí)代物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境是確保信息化應(yīng)用安全可靠的基礎(chǔ)，是信息化應(yīng)用水平的體現(xiàn)。多臺(tái)IBM 、HP PC機(jī)服務(wù)器，分別應(yīng)用基于ORACLE數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用軟件，建立起完善的網(wǎng)絡(luò)管理和網(wǎng)絡(luò)安全體系。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的方式，整合物流資源與社會(huì)資源，向用戶提供各種豐富的應(yīng)用與服務(wù)。在各發(fā)供電單位建立分公司，負(fù)責(zé)發(fā)供電單位的物資采購、供應(yīng)及倉庫的管理和物資職能管理；通過魯能物資三公招標(biāo)有限公司，實(shí)現(xiàn)陽光采購，讓物資經(jīng)營活動(dòng)“合法、合規(guī)、合乎程序”，按市場化運(yùn)作。分配制度實(shí)現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與勞動(dòng)力市場價(jià)格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系，形成按業(yè)績和貢獻(xiàn)分配的“正向激勵(lì)”機(jī)制。對(duì)設(shè)備、材料采購實(shí)行“三統(tǒng)一分”的方式，即所有外購設(shè)備、材料統(tǒng)一采購驗(yàn)收、統(tǒng)一審核結(jié)算，統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬付款，費(fèi)用分開控制；在內(nèi)部管理中加強(qiáng)采購計(jì)劃管理，在物資采購過程中，對(duì)部分物資采用“人一機(jī)一人”的招議標(biāo)方式，堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)、貨比三家，由計(jì)算機(jī)按此原則擇優(yōu)確定合格物資供貨方。實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享、信息整合，達(dá)到了資源優(yōu)化配置，使企業(yè)對(duì)內(nèi)把各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，對(duì)外則使企業(yè)與世界聯(lián)結(jié)在一起，這就使在組織結(jié)構(gòu)上由原來的金字塔型轉(zhuǎn)為扁平化；面對(duì)加入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化改變了企業(yè)活動(dòng)范圍，市場經(jīng)濟(jì)和物資企業(yè)職能的雙重要求，促使企業(yè)創(chuàng)新管理理念；提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和工作效率，促進(jìn)了企業(yè)管理水平的迅速提升，全面提高了企業(yè)的競爭能力。企業(yè)現(xiàn)有固定資產(chǎn)21億元。濰坊發(fā)電廠針對(duì)企業(yè)原來物資管理中層次多、儲(chǔ)備多、浪費(fèi)多、成本高、效益低，以及“暗箱操作”等問題，通過調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)原物流體系進(jìn)行整合，實(shí)踐“物資超市”方式，創(chuàng)造了企業(yè)的物流管理整合。信息公開和資源可控。物流管理整合的內(nèi)容主要有六個(gè)方面：一是打造物流整合的超市化管理平臺(tái)。實(shí)行“四統(tǒng)一，兩比價(jià)”，整合物流。加速了物資、資金的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了物資管理的零缺陷、零等待，零資金占用。1998年以來，電廠逐步對(duì)鐵路專用線的機(jī)車運(yùn)行、調(diào)度、電務(wù)、信號(hào)等實(shí)行自管，解決了燃煤運(yùn)輸環(huán)節(jié)的梗阻。六是健全相應(yīng)的制度保障體系。二、實(shí)施物流管理整合的效果濰坊發(fā)電廠通過幾年來的物流管理整合，不僅使物流體制改革取得了很大成效，而且給企業(yè)的各個(gè)方面帶來了深刻變化，提升了企業(yè)的競爭力。成為物流管理社會(huì)化的一個(gè)重要階段，有利于行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)電子系統(tǒng)化管理。企業(yè)管理五年創(chuàng)造了“六個(gè)第一”：第一個(gè)在全國成功實(shí)施了國產(chǎn)D42型機(jī)組DEH系統(tǒng)和DCS改造，實(shí)現(xiàn)了全能值班，機(jī)組的控制系統(tǒng)達(dá)到國際先進(jìn)水平；建成了污水回用處理系統(tǒng)，在山東電力第一個(gè)實(shí)現(xiàn)了廠區(qū)污水對(duì)外零排放；建成了山東電力第一條負(fù)壓取干灰生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了“變廢為寶”；推進(jìn)鐵路專用線管理模式改革，在全省電力第一個(gè)實(shí)現(xiàn)了“自管”；建成了全國電力第一家物資超市，為企業(yè)物資管理模式改革做出了成功探索；成功運(yùn)作了鳶都大酒店，成為山東電力第一個(gè)收購民營集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)。長期以來，我國許多廠商把經(jīng)營重點(diǎn)都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對(duì)物流管理比較粗放。 什么是物流管理物流管理是指各個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中對(duì)物質(zhì)資。所以，物流管理就是要從流通領(lǐng)域挖掘利潤。有資料顯示，在產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)銷售過程中，僅有５％的時(shí)間用于加工和制造，其余９５％的時(shí)間都用于儲(chǔ)存、裝卸、等待加工和運(yùn)輸。短短幾年時(shí)間濰坊發(fā)電廠得到長足發(fā)展，并迅速邁入全國先進(jìn)行列。滿足了各方需求，實(shí)現(xiàn)了多贏局面。超市管理制度。推行“廠內(nèi)銀行”管理，在嚴(yán)格編制投入產(chǎn)出計(jì)劃基礎(chǔ)上，按不同類型，嚴(yán)格按項(xiàng)目預(yù)算資金，實(shí)現(xiàn)全過程管理和控制。與30個(gè)C類物資供應(yīng)商建立了良好的合作伙伴關(guān)系。代存代銷物資，零占用資金。取消原有大小倉庫，物資統(tǒng)一管理。集成優(yōu)化。它有三方面的特點(diǎn)：外部資源整合。廠長王立魁榮獲全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?。一期工程建設(shè)2300MW凝汽式燃煤機(jī)組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。物資采購因地制宜，組建配送中心，實(shí)現(xiàn)零庫存管理，處于同區(qū)域內(nèi)的同類型機(jī)組（同類型設(shè)備）的發(fā)電廠或制造廠，共同組織“備品配件配送中心”，利用各供電局、發(fā)電廠現(xiàn)有的倉庫，分別儲(chǔ)備不同的備品配件，配送中心和各供電局、發(fā)電廠或制造廠通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)互為儲(chǔ)備、信息共享。四、通過信息系統(tǒng)實(shí)用化建設(shè)，提高了企業(yè)管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。以物資公司為核心，組建山東魯能物資集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)山東電力集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進(jìn)一步擴(kuò)大了物資公司的規(guī)模和實(shí)力，使物資公司不斷發(fā)展壯大，向市場化、集約化、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)變，在市場經(jīng)濟(jì)中實(shí)現(xiàn)競爭性生存，可持續(xù)發(fā)展。三、E時(shí)代物流管理體制建立物流管理體制對(duì)物資公司實(shí)行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團(tuán)有限公司。通過網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建成網(wǎng)上采購平臺(tái)和網(wǎng)上交易系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，參與市場競爭與合作。中心交換機(jī)實(shí)現(xiàn)三層交換功能，通過擴(kuò)展槽的應(yīng)用，使用戶的增加更加方便經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)的物流技術(shù)是各種流通物資從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移給需要者的過程中實(shí)現(xiàn)流通形態(tài)的停頓與流動(dòng)功能所需要的材料、機(jī)械設(shè)施等硬技術(shù)和計(jì)劃、運(yùn)用、評(píng)價(jià)、管理等軟技術(shù)的總和。在物資流通領(lǐng)域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁與紐帶，庫存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費(fèi)得以保障的一個(gè)核心手段。山東魯能物資集團(tuán)有限公司按專業(yè)分工，獨(dú)資或控股設(shè)立了山東魯能電力物資配送有限公司、山東魯能三公招標(biāo)有限公司、山東電力國際經(jīng)貿(mào)公司等8個(gè)專業(yè)子公司、34個(gè)分公司，專業(yè)范圍涵蓋了物資配送、招投標(biāo)、國際經(jīng)貿(mào)、儲(chǔ)運(yùn)、備品配件、技術(shù)信息咨詢等各個(gè)方面。證明了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造作為一種管理創(chuàng)新模式具有顯著的效果性和可操作性。隨著網(wǎng)上銀行工作的不斷深入，實(shí)時(shí)網(wǎng)上代扣貨款、網(wǎng)上付款定貨、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與銀行共用結(jié)算平臺(tái)等將逐步推行。 資金流再造通過實(shí)施網(wǎng)上銀行，重新設(shè)計(jì)了資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。通過實(shí)行信息控制和信息反饋機(jī)制，利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了與配送中心、各網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行各種數(shù)據(jù)的交換和傳遞。 針對(duì)青島區(qū)域分布廣、日卷煙銷售量大、需求品種結(jié)構(gòu)不一的情況，有限公司對(duì)各分公司全年和各季節(jié)段的銷售品牌、數(shù)量需求曲線作了認(rèn)真分析和測算，制定要貨管理規(guī)定，嚴(yán)格月、旬計(jì)劃，嚴(yán)肅旬分運(yùn)安排，本著存貨合理又不脫銷的原則，同時(shí)根據(jù)市場動(dòng)態(tài)，通過即時(shí)計(jì)劃予以調(diào)整，適時(shí)打碼、適時(shí)配送。以下是業(yè)務(wù)流程整體再造具體做法：物流再造：“統(tǒng)購分銷” 以客戶需求為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，有限公司對(duì)全區(qū)的物流體系進(jìn)行了流程再造，物流再造以“優(yōu)選品牌、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高品牌集中度和綜合盈利能力”為目標(biāo)，以 “區(qū)域分工、戶籍管理、全面訪銷、訪送分離、集中配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)價(jià)限量、批零一體”為核心內(nèi)容。客戶服務(wù)水平 提高客戶服務(wù)水平的解決思路為先確定點(diǎn)解決方案，點(diǎn)解決方案作為流程解決方案的一部分，其對(duì)流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務(wù)和保障，在此基礎(chǔ)上，確定流程解決方案以進(jìn)一步提升客戶服務(wù)水平，使合法經(jīng)營戶獲得更大利益。流程關(guān)系分析通過信息流與物流、資金流的關(guān)系，及物流與商流關(guān)系的分析，確定某一流程再造時(shí)其它流程的相應(yīng)改造措施。由此有限公司確定了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針為：“圍繞客戶，整體規(guī)劃，同步推進(jìn)，注重協(xié)調(diào)”。由于子系統(tǒng)也處于不斷變化之中，必須要有信息流貫穿其中，通過子系統(tǒng)之間的信息共享，才能使子系統(tǒng)的優(yōu)化不和其他子系統(tǒng)產(chǎn)生目標(biāo)沖突。卷煙市場集開放性、計(jì)劃性、競爭性、管控性于一體，使得卷煙的營銷運(yùn)作非同一般的商品，而隨著中國加入WTO，對(duì)卷煙經(jīng)營現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。2000年7月，青島煙草分公司改制為具有獨(dú)立法人資格的兩煙（煙葉和卷煙）經(jīng)營實(shí)體，同時(shí)更名為山東青島煙草有限公司。顯著提高了企業(yè)整體管理水平。通過推行物流管理整合方法，東大化工于99年徹底扭虧為盈，扭虧額達(dá)5900多萬元。實(shí)施物流管理整合后的核算方式：單筆業(yè)務(wù)的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費(fèi)用（招待費(fèi)等）—本批產(chǎn)品的實(shí)際成本（根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號(hào)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運(yùn)輸費(fèi)用—中間的倉儲(chǔ)費(fèi)用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務(wù)的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準(zhǔn)確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費(fèi)用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費(fèi)用及各項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)、配送費(fèi)用，準(zhǔn)確核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來的收益，對(duì)業(yè)務(wù)員的績效評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理。物流公司根據(jù)計(jì)劃價(jià)為生產(chǎn)部門下發(fā)采購訂單，沒有采購訂單的產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)不提取任何費(fèi)用(工資及獎(jiǎng)勵(lì))，使生產(chǎn)完全適應(yīng)了市場和客戶的需求。這方面我們主要做了以下工作：實(shí)行富于激勵(lì)效果的價(jià)格政策。對(duì)使用量較大的備品備件，經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，我們將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據(jù)實(shí)際用量與對(duì)方結(jié)算。過去產(chǎn)品送達(dá)用戶通常需要7天時(shí)間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達(dá)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。國家做出嚴(yán)厲打擊走私活動(dòng)的決定后，我們經(jīng)過分析預(yù)測，認(rèn)為國內(nèi)化工原料市場價(jià)格會(huì)上漲，于是我們加大產(chǎn)品庫存，待國內(nèi)市場價(jià)格上揚(yáng)時(shí)，再集中促銷，此舉為企業(yè)增收200萬元。根據(jù)市場預(yù)測合理調(diào)整庫存，杜絕市場長線原材料的庫存積壓。取消“二級(jí)倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題?！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠?jì)劃、預(yù)測、技術(shù)、成本等方面為物流公司領(lǐng)導(dǎo)提供參謀和建議。物流公司下設(shè)六家公司和一個(gè)辦公室，即儲(chǔ)運(yùn)公司、供應(yīng)公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進(jìn)行集中和整合。東大化工過去的物流職責(zé)分別由一些獨(dú)立的部門承擔(dān)，物流活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系，不能進(jìn)行有效的績效考核。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對(duì)手不僅要競爭，更重要的是要合作和結(jié)盟。這種樹脂由于強(qiáng)度大，更換周期延長了一倍，從而大幅降低了成本。我們按照CRM（客戶關(guān)系管理）的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，從每個(gè)用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補(bǔ)期、擴(kuò)建工程、庫存容量到客戶主要負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊(cè)，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子報(bào)文交換（EDI）及時(shí)和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對(duì)市場的變動(dòng)。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動(dòng)補(bǔ)充。為改變這種被動(dòng)局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商——美國“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有競價(jià)小組，競價(jià)小組在進(jìn)行充分的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以上原則進(jìn)行招標(biāo)，與中標(biāo)企業(yè)結(jié)成相對(duì)穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，求得共同發(fā)展。東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費(fèi)用就達(dá)300萬元；在運(yùn)輸量每年增幅達(dá)50%的情況下，運(yùn)輸費(fèi)用增幅不到10%。以前運(yùn)輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運(yùn)費(fèi)大，瓶內(nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品