【正文】 ，分類管理柔性員工系統(tǒng)是由阿特金森（Atkinson，1994）提出的。外部員工是屬于企業(yè)外部的人，其中包括律師、咨詢?nèi)藛T兼職人員和技術(shù)顧問等。員工多余時解聘，缺乏時臨時招聘，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展，因為勞動力市場也可能無法迅速滿足企業(yè)的臨時需求，隨意解聘員工也會對員工造成極大的心里傷害，引起員工的大量流失。對于簡單操作崗位的員工實施勞務(wù)外包，根據(jù)市場需求的變化而確定需要的數(shù)量。使用多種方法在勞動力市場上獲得普通的勞動力來適應(yīng)變化的需求，滿足企業(yè)柔性管理中對員工數(shù)量的要求?！。ㄋ模┤嵝孕匠瓴呗浴「鶕?jù)生產(chǎn)運營的不確定性，采取：“基本工資+績效薪酬”的動態(tài)薪酬模式。在生產(chǎn)旺季根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)的完成情況發(fā)放績效薪酬。戰(zhàn)略的執(zhí)行者只能是企業(yè)的員工，每一個員工都必須是參與者。二是職位分析也要解決員工發(fā)展、激勵和評價的問題，從人性的角度分析，有學者認為基因起到了重要的作用。郭士納一個非常成功的做法就是給員工發(fā)Email和便箋，加強與員工的溝通，營造了組織內(nèi)部良好的社會氛圍，激發(fā)了員工的自愿合作行為。員工對于自己角色定位的理解來源于對組織結(jié)構(gòu)、組織業(yè)務(wù)流程的理解。這個層次我理解有兩個方面：一是職位內(nèi)部結(jié)構(gòu)的層次，目標、職責、任務(wù)，會因為工作環(huán)境和任職者的不同有很大的靈活性；二是從企業(yè)戰(zhàn)略來說，員工的戰(zhàn)略價值定位是分層次的，比如Snell的人力資本架構(gòu)圖，把人力資本分成四類。傳統(tǒng)的分析方法大致有個人重點法和崗位重點法兩大類。 　職位分析的過程中應(yīng)關(guān)注三個方面：企業(yè)戰(zhàn)略對于職務(wù)的要求，更多地關(guān)注未來變化的要求；信息的收集方法；分析工作。郭士納認為，這需要管理者“主持整個流程”，保持順暢的信息渠道，及時作出決策。郭士納在執(zhí)掌IBM時，首先就是要“顛倒過去的世界”，變革企業(yè)文化。對于中國來說，這場“冬天”來得更加寒冷一些，除了全球金融風暴帶來的影響，加上今年年初的“南方雪災(zāi)”和上半年的“汶川地震”，中國的經(jīng)濟遇到了前所未有的壓力。 我們這一期的“封面專題”也圍繞著“過冬”來展開。當然，在這樣的背景下，企業(yè)一方面通過“開源節(jié)流、精兵簡政”的方式讓自己變得更加健康，能夠抵御冬天的寒冷，得以生存下來；但過分強調(diào)“過冬論”，就會引起一些負面效應(yīng)，企業(yè)的員工在鋪天蓋地的“過冬論”的轟炸下，對于企業(yè)未來發(fā)展的信心越發(fā)顯得不足和懷疑，最終結(jié)果，就是忘記了冬天過后必然是春天的道理。湘潭是毛主席的故鄉(xiāng)，毛主席有一首詞《卜算子。待到山花爛漫時，她在叢中笑。第二， 并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)文化和管理風格的沖突導(dǎo)致效率低下，合作無法實現(xiàn)。完全并存式的并購是指雙方的人員隊伍基本保持原樣不變，組織仍舊獨立運行，這種類型與完全取代式的并購類型是兩個極端。兵和一處，將和一家以后，雙方的兵與將都能夠協(xié)調(diào)一致、默契配合是聯(lián)軍致勝的基礎(chǔ)。那么什么是“文化上的姻緣”呢。同時《赤壁》中的幾個細節(jié)也體現(xiàn)了雙方的共通的行為準則。其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛圍。 “蜀國有仁主，有猛將，哀兵上陣，可以一當十”，“東吳兄弟保家為國也必會全力以赴”。既以此舉收服了蜀軍關(guān)鍵將領(lǐng)的人心，又為雙方合作樹立了表率。促進主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺地融人到企業(yè)文化之中。在盡職調(diào)查時就要解決9個方面的人力資源問題：企業(yè)文化、人力資源功能、雇員協(xié)議、薪酬結(jié)構(gòu)、退休及其他員工福利、短/長期激勵機制、遞延性薪酬、控制權(quán)轉(zhuǎn)移計劃/解職慰勞金及額外津貼。如同宇宙飛船能夠成功進入太空的關(guān)鍵是通過特定的環(huán)繞速度擺脫地心引力，并購企業(yè)的人力資源整合也要同時間賽跑?？冃Ч芾砼c薪酬激勵固然重要，但是，骨干團隊的保留不僅僅是通過物質(zhì)激勵，而且需要更系統(tǒng)的管理，如人才發(fā)展計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部輪崗體系、晉升通道建立等等，通過全方位沖擊才能形成員工對新企業(yè)的心理契約。同時周瑜和諸葛亮還通過所謂“八卦陣”整合了兩軍將士的優(yōu)勢，配合呼應(yīng)，揚長避短，最后終于首戰(zhàn)告捷。電影《赤壁》當中，許多臺詞的設(shè)計本意是制造幽默，而現(xiàn)場觀眾卻感覺莫明其妙，不知所云。這樣才能達到溝通目的，提高溝通效率。所以我們對此非常理解。所謂金無足赤，人無完人，何況是馬。能勝任工作的就是人才，反之則不然。所以，并不是只有完美的馬才是好馬。我們既然提供獵頭服務(wù)，當然會先與雙方進行溝通，了解雙方的底線，再結(jié)合雙方的實際情況，提出一套完整的解決方案，最終促成雙方達成一致。無論您有何種需要，我們都不會盲目地遍撒大網(wǎng)，沙里淘金，那樣做既耽誤了您的時間，也影響了我們的效率。離婚后的小蒙更孤僻，與人難相處，最后被下調(diào)到偏僻的基層工作。有人把它比喻作“心靈的感冒”，就是因為它太常見了?！霸趩挝皇芰宋遗桓已?，有氣心里憋著，已經(jīng)有20天沒合眼了。”心理醫(yī)生張景明開導(dǎo)小伙子。因語言不通，他們在工作中常出錯，經(jīng)常挨老板的挖苦與責罵。 “多虧阿珠表弟的老板娘看到他的反常表現(xiàn)，建議他到醫(yī)院咨詢，我才能為這一家人進行心理治療。 2009/2/10返回目錄2009人力資源管理十大預(yù)言 第一大預(yù)言:2009裁員成為HR的工作重點 由于受到世界金融危機的影響，中國企業(yè)特別外資企業(yè)都會不同程度受到影響，更多企業(yè)會實施裁員來減輕企業(yè)的運營負擔，因此人力資源管理將面臨前所未有的因裁員而引起的勞資糾紛的處理工作。 第四大預(yù)言：勞資糾紛會進一步加劇從2008年1月1日起實施《勞動合同法》以來，勞動糾紛就出現(xiàn)了井噴的情況，直接通過判決解決的勞動爭議案件也不在少數(shù)。因此2009年度HR面臨更多的勞動糾紛的工作。 第八大預(yù)言：90后的員工更加難管理 隨著90后一代找工人數(shù)不斷增加，怎樣更好管理90后的員工，將會是HR另一個熱門的話題，同時90后一代教育相對提高，她們的素質(zhì)也相應(yīng)提高，HR不能在用處罰為的管理方式，應(yīng)該更加著重于激勵。HR應(yīng)成為企業(yè)的管理顧問才是唯一出路。如果將薪酬發(fā)放看成純粹的人力成本支出，那么從企業(yè)管控的角度來看，崗位價值評估是非常必要的?！　≡诤掌澆竦碾p因素理論中，薪酬被列入保健因素，根本發(fā)揮不了調(diào)動員工工作積極性的作用，相反卻容易成為導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒的禍水。要使崗位價值評估為激勵人才所用，最適宜引入的情況有三種：一、新公司、新業(yè)務(wù)單元、新崗位設(shè)立時；二、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，需要普調(diào)薪酬時；三、高層變動，需要重新梳理核心人才隊伍時。所謂激勵，其根本在于滿足激勵對象的心理期望，而人的需求是多層次的、錯綜復(fù)雜的，盡管有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等作指導(dǎo)，我們依然難以甄選出最能打動員工心靈的?！　√角笕瞬偶钪`魂　　據(jù)一項對近千人的調(diào)查顯示，僅有22%的被調(diào)查者認為所在企業(yè)建立了有效的人才激勵機制；有74%的被調(diào)查者因企業(yè)激勵不當，導(dǎo)致其能力發(fā)揮不足60%，甚至還有近10%的被調(diào)查者能力發(fā)揮不足40%.可見，中國企業(yè)的人才激勵現(xiàn)狀并不樂觀。　　管理思想是偉大的，它可以改變一個企業(yè)的命運；管理工具則是把雙刃劍，它只有被科學的管理思想所駕馭才能無往不利。崗位價值評估的服務(wù)對象是以成本論為主導(dǎo)的人力資源管理體系，它與人才激勵不是同一個話題?！　∑髽I(yè)在進行崗位價值評估時，盡管方法各不相同，但基本都從三個層面進行考察：崗位影響力、崗位職責范圍、崗位問題復(fù)雜程度。實際上HR們所用的管理工具也不多，而HR在企業(yè)取得成功的更加少之又少。 第六大預(yù)言：年初仍然是離職高峰期 2009年年初企業(yè)仍然會出現(xiàn)大于10%以上員工離職，而HR在年初也是招聘的高峰期，企業(yè)大量離職，企業(yè)大量招聘都會成為HR的主要工作。今年1到4月，寶安法院以判決方式結(jié)案的278件勞動爭議案件中，勞動者勝訴的有265件，%.而對于敗訴的用人單位而言，因上訴成本低（案件受理費為10元），上訴審還實際延遲了履行期限，用人單位一審敗訴后上訴的幾率較高。在2009年珠三角將會有2萬多家中小企業(yè)面臨倒閉,而產(chǎn)生更多的就業(yè)職位! 第二大預(yù)言:推行績效考核管理成為主工作 由于2009年度的企業(yè)的效益將明顯減少，企業(yè)必須通過對企業(yè)裁減人手，提高整體效率來提升企業(yè)的競爭力，因此作為HR在提高企業(yè)效率的方面的工具不多，提高企業(yè)效率只有推行績效考核幫助企業(yè)整體提升工作效率。張景明說，在其他城市的一些企業(yè)推出了“員工援助計劃”，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善組織氣氛，我市也可效仿。表弟在表姐阿珠的過高要求下，心理負擔過重，也產(chǎn)生了抑郁。春節(jié)剛過，來自湖南的阿珠和她母親、表弟3人都被確診患有抑郁癥。 “小伙子患上了抑郁癥，是不滿心理的長期積壓所致，他需要重新調(diào)整心態(tài)。母親說，兒子大學畢業(yè)后一直在基層工作，四五年了。其間，無人注意到她越來越孤僻的性格。你需要千里馬?ＯＫ，我們就是伯樂。通過我們長期的實際運作和積累，在行業(yè)中已建立了自己的信息渠道和獵頭網(wǎng)絡(luò)，并擁有大量人力資源儲備。企業(yè)需要的是工作能力和業(yè)績，被推薦人需要的個人發(fā)展和待遇，之間難免有矛盾。經(jīng)過我們職業(yè)分析師和客戶的溝通，并一起分析了適合這個職務(wù)的人才類型，拋開了次要條件，重新制定人員選擇需求，在滿足主要條件的人選里反復(fù)甑別篩選，然后向客戶推薦。造成這種情況的原因，就在于沒有根據(jù)實際需要來給自己的選擇定位。假設(shè)您現(xiàn)在需要一匹好馬，要求能日行千里夜行八百，并且是要漂亮的完美的馬。2009/2/13返回目錄獵頭：精英≠人精 作為希望得到人才的企業(yè)來說，當然希望得到都是精英，似乎唯精英方是人才．我們也知道您對雇員工作能力的要求非常之高，幾乎達到了苛刻的程度。歸根結(jié)底，這種溝通失效是由雙方信息不對稱造成的。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。并購雙方管理模式、管控機制、能力特點方面必然存在不同，而并購正是要整合這些不同形成新的更強的競爭力，因此在整合過程中必須要發(fā)揮雙方的優(yōu)勢。這個并購與整合之間的空白時段像一個“黑洞”，會不斷吞噬掉員工的信任和信心。在電影《赤壁》中，正是由于諸葛亮事前對東吳的軍事力量、核心團隊的組成及性格特點都有了充分的了解，才得以在舌戰(zhàn)群儒的過程中字字珠璣、切中要害，并通過關(guān)鍵人物周瑜來促使吳侯當機立斷，定下主戰(zhàn)基調(diào)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。同時企業(yè)還需要不斷地通過各種方式對新的文化模式進行宣貫與培育。在此基礎(chǔ)上，周瑜還用自己的行動踐行了“團結(jié)”。如何進行文化的整合？《赤壁》中周瑜借劉備“弱草編成韌鞋”一題加以發(fā)揮，初步確立了雙方的合作的總基調(diào)，凝聚了兩支隊伍。無獨有偶，赤壁中周瑜為吹笛孩童調(diào)笛一段，固然說明了周瑜精通因律，更為重要的是彰顯了周瑜的親民情愫?！安懿倜麨闈h相，實為漢賊”、“我等不可助紂為虐”體現(xiàn)了雙方共同的使命。 文化先導(dǎo)、心戰(zhàn)為上 首先，人員整合的前提是并購雙方必須要有共同的價值觀基礎(chǔ)。部分取代式人力資源整合的復(fù)雜性相對較高。那么，如何更好地解決并購企業(yè)人力資源整合問題呢？電影《赤壁》可以給我們一些啟迪。人力資源整合失敗主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，是關(guān)鍵人才流失嚴重。已是懸崖百丈冰，猶有花枝俏。 位于湖南湘潭的步步高是中國第一家上市的民營超市連鎖企業(yè)，他們的企業(yè)就采取了“決戰(zhàn)春天”的方式來應(yīng)對這個冬天。一開始，我們把題目和思路定為《冬天里的HR》，后來一位編輯同事提醒我，為何非要用“冬天”這個詞呢？為何不能叫《決戰(zhàn)春天》？ 經(jīng)過這位同事的提醒，我突然意識到，“就過冬，談過冬”已經(jīng)是各路媒體談了將近一年的一個話題，談來談去，大家不知不覺地都洋溢著一種悲觀的情緒，無論是企業(yè)還是個人，都對2009年的經(jīng)濟形勢持一種悲觀的論調(diào)。上到國家領(lǐng)導(dǎo)人，下到平頭老百姓，即使是從東南沿海城市提前返鄉(xiāng)的農(nóng)民工兄弟，今年帶回家的除了一年的收入，還有就是站在自己的角度對于明年經(jīng)濟形勢的分析。下調(diào)存貸款基準利率和存款準備金率對外放出的信號是，中國經(jīng)濟的冬天仍處在深寒當中，所以在金融政策方面要進行進一步的宏觀調(diào)控，來持續(xù)的為中國企業(yè)在這樣一個“嚴寒的冬天”保溫降寒。這也是適應(yīng)知識型企業(yè)的要求。 　同時也需要堅持對職務(wù)分析的目標導(dǎo)向的動態(tài)管理，在職務(wù)分析過程中出現(xiàn)誤差的原因可能會很多，但事實上，大部分不精確的情況很可能僅僅是因為工作描述變得過時的緣故。在戰(zhàn)略與職位之間，“組織”成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種工具，即可能顛覆了以前組織的概念。職位分析的靈活程度與職位（人力資本）的價值程度成正比。但是現(xiàn)在的職位分析方法往往缺乏這個過程，試圖強制員工適應(yīng)現(xiàn)有的崗位。 　第二，戰(zhàn)略落地在職位上的要求就是管理到位。如果把基因里的信息分成兩種（進化心理學的觀點）：以自己為中心和以他人為中心，那么特定環(huán)境下哪種類型的天性表現(xiàn)得更明顯，主要取決于個體所處的環(huán)境因素，以及個體對這樣的環(huán)境因素的理解。職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標是什么，如何實現(xiàn)這個目標，每一個員工分別扮演了什么樣的角色，他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這個角色定位，評價標準是什么?？傊?，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須創(chuàng)新人力資源管理模式，提高人力資源的適應(yīng)性，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。績效薪酬根據(jù)員工的出勤，生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成情況進行核算。在生產(chǎn)旺季集中工作，在生產(chǎn)需求不足的情況下集中休息。與外部員工建立良好的合作關(guān)系，以確保外部資源的有效利用?！嵤﹩T工的分類管理的重點是加強核心員工的培養(yǎng)與激勵，確保核心員工的穩(wěn)定?！T工進行分類管理要可以有效的幫助企業(yè)應(yīng)對市場需求波動引起的人員需求變動。將企業(yè)的員工系統(tǒng)變?yōu)椋汉诵膯T工+外圍員工+外部員工的模式分類管理?！τ谧兓筒淮_定的環(huán)境，柔性組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，市場變化及迅速組建項目團隊?！。ㄒ唬?、建立柔性的組織架構(gòu)：柔性組織架構(gòu)是以企業(yè)內(nèi)部組織的柔性化和企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟為組織特征的。柔性管理強調(diào)的是靈活多變，柔性管理產(chǎn)生的根本目的在于提高企業(yè)適應(yīng)變化的能力，從而提高在變化多端的市場環(huán)境中生存的能力和機會。這一切都將變得復(fù)雜和難以確定是企業(yè)人力資源管理所面臨的前所未有的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的人力資源管理模式是在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略長期不變的情況下，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和運營模式而確定和實施的。人力資源整合中除了運用人力資源專業(yè)的手段、方法；更要注重文化的注入，因為理念的轉(zhuǎn)變才是員工行為改變的內(nèi)在動力，單純通過制度推進的變化，往往也會出現(xiàn)反復(fù)或反彈的現(xiàn)象；比如績效制度的推進，開始評價成效