【正文】 占有一個最強勢的產品屬性。“我們擁有的是一個偉大的名字。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加于任何情況?！拌F算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。錯。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。第一，身為領導者就是勝機；其次，當競爭者出現(xiàn)后領導者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。 在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領導者來說尤為有效。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。 自從水制自動變速器（1939）和硬頂風格（1949）兩項設計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術革新。消費者也認為事實終會水落石出。但這只在消費者心智中占強勢領導認知的情況下才發(fā)生。而且，通用車的質量標準趕不上德國和日本。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么。在我看來，通用除了自亂陣腳導致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。通用也拿不出新品牌與它們對抗。通用仍然只有坐旁上觀的份。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人群，探清事情真相。他們也許是某個底層的員工，或者是經銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內情。 另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。T由盛而衰的啟示杰克 他建立了美國貝爾（American Bell）。到了19世紀末，本地電話發(fā)展迅速，AT amp。這個曾經是美國最大、最富、最強的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。 T衰落的原因嗎？ 《華爾街日報》繼續(xù)指出AT amp。我認為企業(yè)必須得學會面對變化，但是，AT amp。 T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強制AT amp。 T公司的設備、長途電話和大公司的通信業(yè)務都還掌握在手里。 T犯下了種種錯誤。 1984年，小貝爾脫離AT amp。 T通過貝爾實驗室收購了數(shù)目甚眾的技術成果，比如說開發(fā)高級專業(yè)交換機、UNIX操作系統(tǒng)、計算機語言和他們內部使用的電腦。AT amp。 首先，為開發(fā)和推出PC機，AT amp?？粗@些產品，消費者茫然問道，“電話在哪里？”因為消費者的心智中，AT amp。 T又撥出73億美元投資電腦生產商NCR。 十年過后，AT amp。AT amp?！?如果AT amp。但一聽這個黃綠醫(yī)生在1998年度報告會議的開場白，我就知道AT amp?！?這些豪言壯語聽起來似曾相識—沒錯，這幾乎是當年施樂首席執(zhí)行官為進入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時候，AT amp。 T出手過重。當時的一幅漫畫很生動地表現(xiàn)了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。正如他在《華爾街日報》上承認，“收入數(shù)字就是跟你過不去。 T尚運轉得不好，何求它可以運轉四個實體？ 教訓一：在競爭世界中，事實非常關鍵 當AT amp。 征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據和影象的供應商。 T競爭的公司，都在某個專業(yè)或某個產品上高度聚焦。 T四面受敵的困境就不言而喻： ●AT amp。 ●AT amp。 ●AT amp。我給他們的第一個建議，就是去尋找真實。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結果，但為增長而追求增長卻是嚴重的策略錯誤。 剛開始時一切都得心應手。既然市場已經證明事情不能這樣做，其實，AT amp。任何有偏離的行動都必將失敗。進入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認知。他們仍然控制大部分長途電話業(yè)務，仍然擁有眾多的國內網絡、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬個聯(lián)網專業(yè)人員—這些足以使AT amp。 我建議AT amp。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。 T不應以滿足任何人的所有需求為己任。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。IBM的全球服務部門可說是它的救世主。 T的大企業(yè)顧客能從中受益。 T急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇AT amp。 T的服務連連出漏洞，負面輿論如洪水般涌向AT amp。 T的市場或企業(yè)聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。 第二步：找到問題的關鍵 當時AT amp。實際來看，Sprint與AT amp。 T持平。 AT amp。 在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT amp。 T，無論從專業(yè)，設施還是經驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。這就是為什么最后整個行業(yè)演變成以價格為驅動力。 你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進步，獲得良好的認知呢？看看它的廣告你就知道答案。 T以為自己在技術上領先是理所當然。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。但認知數(shù)字卻指向了一個很合理的結論：這個主題沒有效果。 T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。 T的可靠性，我在很多場合都要反復強調。 T更加可靠？為找出答案，我問，AT amp。 他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序將自動在斷口周圍重新連接所有電話。 T花了五年時間，耗資130億美元。 T。 T網絡的其中一個特點，沒什么大不了。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬）換一個消費者聽得懂的名字，不妨叫做：對“AT amp。 AT amp。 T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中實現(xiàn)區(qū)隔，尤其對AT amp。除了最可靠的AT amp。他們的自我修復網絡至今仍是一個很完美的秘密。 T滿足任何人的所有需求，進入聲音、數(shù)據和影象行業(yè)。T又是其中最為無奈的一個。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。8226。數(shù)碼設備一舉成為世界第二大電腦生產商，緊隨IBM之后。奧森（Stan Olsen）認為，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。他希望我能就這個重要性說服肯。8226。8226。IBM商用的影響力非常強大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設備再推出小型商用電腦的話，機會將十分弱微。我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。幾年后，肯的態(tài)度360度轉變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設備伙伴Ⅱ）。數(shù)碼設備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應遲緩，無疑為其他迷你電腦生產商提供有利時機，吸引對數(shù)碼設備的專業(yè)技術不甚在意的“新教徒”。我們策略的重點就在于迷你。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設備。這種情況下，信譽成為最重要的銷售工具。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設備就有機會成為IBM之外的第一選擇。把這最后的生機給斷送掉了。數(shù)碼設備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區(qū)隔。Intel堪稱這方面的表率。（是的，你當然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。在家具裝飾中，這個獨一無二的藍色玻璃燈泡通過增強色彩對比可發(fā)出振動的光。問題是如何運用這個法則。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。3． Sun領先于32比特UNIX工作站。從未開封的故事我建議數(shù)碼設備抓住這個最后的機會發(fā)展新一代64比特工作站。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：1979年，DateQuest報道，“數(shù)碼的體系改變實在令人懷疑。專家們又一次呵欠連連。這樣做是基于一個認識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。教訓：危險時期需要危險動作史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。他的結論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司。沒有人，尤其是任何購買高?！弊鞑涣粟A家，數(shù)碼設備就不能扭轉它在消費者心智中日漸沉落的認知。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。他們需要告訴消費者，64比特alpha正是“下一代”的最新產品。呼吁舍棄這個策略需要把alpha工作站當作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設備的其他產品?！憋@然，他們大錯特錯了?？鋸堃稽c來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當數(shù)碼設備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。但數(shù)碼設備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而因為64比特工作站被定位為下一代的工作站。1． 蘋果領先于8比特家用電腦。如果對布洛芬進行市調，你也許會發(fā)現(xiàn)，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費者對它所知甚少。品類法則在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個能做第一的新品類。通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產品，從而統(tǒng)領復雜芯片行業(yè)。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點打在“最新”上。這不僅是預料中事，同時也是人們所期望的。而且，由于肯已不在，我又被請到數(shù)碼設備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術。教訓：一有機會，就要努力成為“下一代”故事尚未結束。如果數(shù)碼設備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。一臺“商用”電腦奧森本應采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。正是肯奧森嗤之以鼻的技術已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。調整，調整，再調整，然局勢并未扭轉。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人。滾動式入侵競爭者日漸眾多，數(shù)碼設備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退?！苯Y果是一樣的。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手“一網打盡”。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他?！昂蟀l(fā)制人”在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數(shù)碼設備進入商業(yè)領域，和相對蘋果與其他家用PC生產商的優(yōu)勢作了論述。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。斯坦認為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。數(shù)碼設備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦amp。于是，數(shù)碼設備推出第一臺大批量生產的迷你電腦（Miniputer），革命的一頁從此掀開。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經過消毒的空調小室，著實是一個大怪物。T進軍電腦時，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務商”轉型；美國西南航空的“單一艙級、單一機型”對抗美國航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經常要體驗親眼目睹一個個生機勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。 T的管理層還是認為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑“自我修復網絡”的技術實現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克 T的可靠無疑可以占據他們的心智。這樣消費者不僅會覺得AT amp。最重要的是，對AT amp。我建議說，如果AT amp。 T的可靠性，生動得讓人以為是虛構的。 T擁有的是“自我修復網絡”，而消費者對此一無所知。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據?！彼麄兝^續(xù)跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會被掘士機割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務。 T掌握了技術優(yōu)勢。 T是“更好的選擇”？是什么使AT amp。 T顯得比它應該的要脆弱；另一方面，它在技術上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費者溝通。 T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 在這一段時期，AT amp。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。 T差距微小的原因。對AT amp。 T很難逃掉這個結論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶占認知的，不是別人，正是AT amp。 T也差距不遠。 AT amp。 在“客戶支持”上，AT amp。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。 在“性價比”一欄里，AT amp。 T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT amp。他們進行了跟蹤和認知監(jiān)測。 T從沒有進行過有效的回答。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT amp。 人們不禁提出這個有趣的問題：AT amp。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產了與電腦相關性的幾乎所有的產品，所有的競爭者的長處只在某些單個點上。 IBM也曾面臨相似的問題。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。這意味著AT amp。在企業(yè)顧客市場上，AT amp。 當把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT amp。AT amp。 第一步：回到焦點 AT amp。 成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向?？梢灶A見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進入其他市場，或收購其他公司或產品，又或者成立合資企業(yè)來實現(xiàn)不可實現(xiàn)的目標。 在這些強大的品牌之下，AT amp。 TOL和YAT amp。 ●AT amp。 相反地，市場很少會認為一個通才或多面手式的企業(yè)會很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。 T都忽略了這個事實：競爭者