【正文】 集的方案，以縮小可選方案的范圍，并在進(jìn)一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清醒開放的頭腦。你要自我估計(jì)一下，如果采用A或B或C方案，分別會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對(duì)這些問題進(jìn)行分組討論，以這種討論和辯論會(huì)中，要引導(dǎo)你的同事，讓他們一個(gè)問題一個(gè)問題，一個(gè)方案一個(gè)方案進(jìn)行辯論，而不要進(jìn)行混戰(zhàn)。最后，用任務(wù)的強(qiáng)制性力量來突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓(xùn)練和磨練。確定標(biāo)準(zhǔn)之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。要認(rèn)真考慮如何評(píng)估它們。l 如果采用錯(cuò)誤的方法進(jìn)行研究，就會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。寫下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些還沒有。小提示49：不要拋棄原始材料，你以后會(huì)用到它們的。電子媒體可以為你帶來全世界的信息，而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。在將收集到的信息應(yīng)用到?jīng)Q策之前，要將這些原始的信息分類整理并仔細(xì)分析檢查。如果數(shù)據(jù)太少，或者沒有代表性，或者問題太多，你就不要依靠這些數(shù)據(jù)決策。1． 經(jīng)常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。信息來源考慮因素公司內(nèi)部資源包括公司圖書館、內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料、財(cái)務(wù)部門、同事和研究人員l 在多數(shù)情況下，這都是一個(gè)非常好的起點(diǎn)。專家包括管理者、咨詢?nèi)藛T、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究人員和學(xué)者l 專家的意見應(yīng)該重視并采納。l 目前，國(guó)際范圍的漫游是很慢的，特別是在高峰時(shí)間。在執(zhí)行一項(xiàng)決策之前，應(yīng)當(dāng)花些時(shí)間估計(jì)它將對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生什么樣的影響，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做出什么樣的反應(yīng)。小提示52：理解游戲規(guī)則，讓它們朝著有利于你的方面改變。系統(tǒng)中任何一部分的變化都會(huì)引起整個(gè)系統(tǒng)的變化。一個(gè)變通的辦法是改變游戲夫則。2． 努力尋找創(chuàng)新的、吸引客戶的途徑。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“運(yùn)動(dòng)員”也有共同的興趣——他們都追逐最大的市場(chǎng)份額，但是他們都希望將整個(gè)市場(chǎng)做大。體育運(yùn)動(dòng)中的競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍有共同的利益。要努力改善預(yù)測(cè)的精度，并充分利用他人的預(yù)測(cè)，使之產(chǎn)生最佳的結(jié)果。大多數(shù)預(yù)測(cè)都是基于數(shù)據(jù)圖表的外推完成的。正確地估計(jì)你期望的結(jié)果，然后制定為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)測(cè)中最重要的因素是判斷。當(dāng)新的信息反饋回來的時(shí)候，要及時(shí)修改你的預(yù)測(cè)。要用概率理論來改進(jìn)你的預(yù)測(cè)，以減少差錯(cuò)的成份。因此即使成功的概率低一些，收益40000元的方案是較佳的方案。作為一個(gè)決策者，你應(yīng)當(dāng)對(duì)建模非常熟悉，例如簡(jiǎn)單的表格或計(jì)算機(jī)產(chǎn)生的圖形。許多計(jì)算機(jī)程序不僅是提供一些表格來顯示某個(gè)決策的后果，而且可以預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將對(duì)此做出何種反應(yīng)，以及將來的影響。這些程序可以快速地進(jìn)行復(fù)雜的計(jì)算，提供界面友好的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果。銷售額下降44%以上（最大減幅）時(shí)利潤(rùn)開始下降了。例如，若價(jià)格降低20%，當(dāng)C=25時(shí)，銷售額必須提高400%才能保持原來的收益（最小增帳）。雖然咨詢費(fèi)通常都不低，但是市面上確實(shí)有許多咨詢公司，它們可以提供精確的預(yù)測(cè)、模型分析和計(jì)算機(jī)模擬等。為了充分利用寶貴的時(shí)間，需要招聘一名這方面的專家，并為他提供建模所需要的詳細(xì)資料。如果模型提供的結(jié)論難以理解，則首先檢查一下所有的假設(shè)是否可靠，方法是否可行，而不要急于行動(dòng)。絕大多數(shù)決策都包含一些不確定的成分。小提示61：要運(yùn)用判斷和計(jì)算來得到最優(yōu)結(jié)果。對(duì)任何一個(gè)行動(dòng)都要考慮它的后果和風(fēng)險(xiǎn)。在這里，尤其要著重考慮和重新評(píng)估既有高的發(fā)生概率又會(huì)產(chǎn)生大的負(fù)面影響的事件。同樣地，可能要修改富有野心的擴(kuò)張計(jì)劃，以滿足眼前的利益。雖然有時(shí)折衷同時(shí)也意味著降低了成本，但是用戶很少愿意你犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量。雖然后者似乎是一種更富有風(fēng)險(xiǎn)的方案，但是若不這樣做，一旦新產(chǎn)品發(fā)布得太遲，你可能因此輸?shù)暨@場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)之后，設(shè)法建立減少風(fēng)險(xiǎn)的安全網(wǎng)，這不僅可以使你有充分的信心獲得成功，而且即使失敗了，也可以保證讓你處于相對(duì)安全的境地。問題的關(guān)鍵在于合理性。l 如果回報(bào)很小，絕不要去冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。所謂的單點(diǎn)預(yù)測(cè)，就是指僅僅預(yù)測(cè)一種結(jié)局。對(duì)手的三種不同的反應(yīng)需要你采取不同的對(duì)策。你可以客觀地分析其中的關(guān)鍵問題，并且一旦這種情況真的發(fā)生，你就可以依此應(yīng)對(duì)自如。小提示68：要估計(jì)最有效地完成計(jì)劃需要的人數(shù)。然而，通常你需要改變他們的角色和位置。另外，還要分析需要什么樣的技術(shù)，人員如何配置等。在處理招聘新人、改變員工的角色、重新組織公司內(nèi)部門或解聘員工等問題時(shí)，時(shí)常要遇到很大的阻力。與員工討論，既要機(jī)智，又要誠(chéng)懇。要使其中的每一位都有明確的工作安排，并要使他們認(rèn)清如何融入隊(duì)伍之中。為完成目標(biāo)，需要員工有什么樣的技能？目前，公司在職人員擁有哪些技能？需要招聘具有完成任務(wù)所需技能的新人嗎？如何將不得不招聘新人一事告知公司的現(xiàn)有員工？當(dāng)準(zhǔn)備工作都徹底完成后，就可以作最終決策。小提示72：在最終決策前將主要的事宜再檢查一遍。一張定單已確定，或另一個(gè)供應(yīng)商已經(jīng)被放棄了。這樣做的目的不是讓你否定決定，而是要讓你確信現(xiàn)在正是采取這個(gè)行動(dòng)的正確時(shí)機(jī)。如果真的這樣做，則不僅是對(duì)個(gè)人不利，而且對(duì)整個(gè)公司的危害更大。這樣的交談，可以放松你因決策繃緊的神經(jīng)，也可以讓你再一次檢查決策的過程、正反兩方面的意見以及你最終決策的理由。不要掩蓋這些擔(dān)心。要記住你可能得到的最壞的結(jié)局是什篤、導(dǎo)致這種結(jié)局的概率是多少、這個(gè)結(jié)局的后果是什么。一旦做出決策，就需要得到正式的認(rèn)可和支持。小提示77：找一位發(fā)起人幫助你進(jìn)一步獲得支持。然而，在復(fù)雜的等級(jí)森嚴(yán)的組織或公司中，低級(jí)別的員工需要得到高級(jí)別的上司的許可，因此決策過程就可能被耽誤甚至被阻撓。詳細(xì)地回答上面這些問題，并給出一個(gè)有說服力的結(jié)論。2． 要確保你已經(jīng)考慮得很全面了，在寫報(bào)告之前再檢查一次。提交一份簡(jiǎn)明扼要的報(bào)告，這份報(bào)告總結(jié)了你的決策及其基本要點(diǎn)，這些必須有必要的數(shù)據(jù)支持。因此不要讓大量的數(shù)據(jù)和事實(shí)占滿你的報(bào)告，否則你的讀者會(huì)無心閱讀下去。你的上司可能會(huì)用譏諷嘲笑等辦法來考驗(yàn)?zāi)氵@位管理者的能力。利用可視化的影像工具來支持你的演講，這包括直觀的、高質(zhì)量的圖表，它們可以幫你盡快獲得他人對(duì)你方案的認(rèn)可。一旦你做出了最終的決策，就要集中精力制定具體的實(shí)施計(jì)劃。要在他們的幫助下全面分析任務(wù)，并決定應(yīng)當(dāng)實(shí)施哪些行動(dòng)、在什么時(shí)候執(zhí)行決策比較合適等等。小提示81：在組建一個(gè)隊(duì)伍時(shí)要注意組合具有各種不同技能的人員。將這種復(fù)雜的、多任務(wù)的決策分解成許多較小的部分，并授權(quán)讓你的同事去完成。在為某個(gè)項(xiàng)目組建隊(duì)伍時(shí)，你必須全面考慮所需的技能，并使你的隊(duì)伍具備這些技能。同時(shí)你也要考慮每個(gè)成員的角色和作用，要使每個(gè)成員都發(fā)揮最大的作用。要積極聽取各個(gè)層次和各個(gè)方面的意見，并使所有的人盡可能參與你的決策及其實(shí)施過程。當(dāng)你做出決策時(shí)，應(yīng)該解釋你曾經(jīng)考慮過的其他方案，以及你采取這個(gè)最終方案的原因。全體會(huì)議，不管是正式的或是非正式的，都是討論與工作有關(guān)的問題的理想場(chǎng)所，在這些會(huì)議上可以激發(fā)靈活感，產(chǎn)生新想法。要向所有參與者而不是僅僅向那一部分你認(rèn)為重要的人員解釋決策內(nèi)容。雖然這樣做也是可以理解的，但是將壞消息封鎖經(jīng)常適得其反，往往達(dá)不到目的。l 要讓同事相信，若是他們自己決策的話，他們也會(huì)做出同樣的決策。通知下屬：你的下屬可能是決策的具體實(shí)施者，因此邀請(qǐng)他們貢獻(xiàn)其特殊才能是保障決策正確實(shí)施的關(guān)鍵。小提示85：作為會(huì)議主席，要會(huì)控制和引導(dǎo)會(huì)議，使之不偏離中心議題。要考慮諸如“你是否還要進(jìn)一步證實(shí)決策和計(jì)劃的正確性”這樣的問題。要確保對(duì)所有需討論的事宜及涉及到的所有相關(guān)數(shù)據(jù)都已加以討論。l 參加會(huì)議的人員越少越好。討論之后，應(yīng)當(dāng)給出一個(gè)具體的行動(dòng)日程，并委派特定的人員對(duì)此進(jìn)行監(jiān)督。原始決策有變化時(shí)，跟進(jìn)會(huì)議可能會(huì)作大的調(diào)整，這種時(shí)候不能猶豫不決。應(yīng)該明確由誰負(fù)責(zé)跟進(jìn)每一步行動(dòng)計(jì)劃。應(yīng)該在確實(shí)需要的時(shí)候及時(shí)改變決策。你不要將這些意見當(dāng)作是對(duì)你個(gè)人的攻擊，而應(yīng)當(dāng)將它們看作決策的一個(gè)有價(jià)值的方面，并要小心睿智地應(yīng)對(duì)這些意見。與他們一一誠(chéng)懇地交換意見，就可以發(fā)現(xiàn)他們到底在抱怨什么，以及他們抱怨的根源所在。經(jīng)過這樣一種雙向交流，員工的士氣上升了，怨恨的情緒消散了。對(duì)抗：防衛(wèi)性地將雙手交叉在胸前意味著不愿意做什么疑慮：手托臉頰意味著需要得到進(jìn)一步的解釋和保證評(píng)價(jià)：手指支著下巴意味著在進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)支持：開放的體態(tài)和鼓勵(lì)的眼神意味著他將幫助你不管是好消息還是壞消息，盡快地告訴大家，這樣可以阻止謠言的產(chǎn)生并得到同事的支持。作為管理者，你要認(rèn)真地傾聽他們的意見。要使那些受影響的人確信他們是有用的，這可以通過口頭表達(dá)來傳達(dá)這個(gè)意思，也可以通過財(cái)政補(bǔ)貼來體現(xiàn)這一點(diǎn)。有時(shí)候一個(gè)決策會(huì)引起一些變化，這些變化會(huì)對(duì)其中的一些員工產(chǎn)生不利影響。小提示90：使你的同事盡可能地參與所有決策如果你覺得一個(gè)決策已經(jīng)在公司內(nèi)部受到了相當(dāng)多的反對(duì)，就應(yīng)當(dāng)召開一個(gè)會(huì)議來討論這個(gè)問題，并設(shè)法消除這些疑問。觀察非語言信號(hào)并據(jù)此采取對(duì)策是至關(guān)重要的。裁員后，老板要這些“幸存者”評(píng)價(jià)這件事，這些幸運(yùn)者雖然贊同這樣的決策，但是擔(dān)心今后自己也會(huì)被無情地解聘。即使你只是僅僅推動(dòng)一個(gè)決策，也不要忽視那些反對(duì)意見或是將它們擱在一邊，這樣做肯定會(huì)使那些誤解進(jìn)一步惡化，最終釀成大錯(cuò)。在會(huì)議上討論所有在實(shí)施決策過程中遇到的問題，在對(duì)失敗進(jìn)行監(jiān)督，但更重要的是關(guān)注從每一個(gè)參與者以及他們的討論中獲得對(duì)計(jì)劃的改進(jìn)意見。每次會(huì)議應(yīng)該回顧一下計(jì)劃好的行動(dòng)日程。應(yīng)該在會(huì)議上就決策制定一個(gè)具體行動(dòng)日程。每一個(gè)行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)最后的期限，決策者或是受委派的人員應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)，如果你主持一個(gè)項(xiàng)目的一系列會(huì)議，你應(yīng)當(dāng)在每次會(huì)議上都回顧一下這些行動(dòng)日程。l 向會(huì)議提供的任何新資料都應(yīng)當(dāng)提前準(zhǔn)備好，而且越簡(jiǎn)明越好。要理順會(huì)議進(jìn)程，提高效率，讓所有與會(huì)者都參與討論。如果一個(gè)重要的人物無法出席會(huì)議，可以考慮用電話或電視會(huì)議設(shè)備為其提供與會(huì)的可能。在討論決策實(shí)施情況的會(huì)議中，很重要的一點(diǎn)是不要浪費(fèi)時(shí)間。然而，有些會(huì)議有特殊目的和作用，比如討論決策實(shí)施的進(jìn)程等。向上級(jí)匯報(bào)：你可能要向你的上級(jí)“兜售”你的決策，因?yàn)樗麄兺ǔ?duì)此擁有最終的決定權(quán)。小提示84：對(duì)你的員工進(jìn)行抽查，看看他們是否獲得了正確的消息。這樣做只能導(dǎo)致民憤和不信任，最終降低士氣。因此，要讓參與者信任你，鼓勵(lì)他們向你傾訴他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的人事問題。要鼓勵(lì)執(zhí)行者提出疑問，并努力打消他們心中的疑慮，同時(shí)要鼓勵(lì)他們提出意見和建議。盡可能地向決策執(zhí)行人員介紹和解釋相關(guān)的信息是決策的一個(gè)重要部分?？梢杂每梢暬挠跋窆ぞ邘椭銓⑦@些信息介紹給隊(duì)伍中的每一個(gè)成員。作為決策者，你必須在組建隊(duì)伍和協(xié)調(diào)今后的活動(dòng)過程中繼續(xù)扮演決策者的角色。同時(shí)要讓他們對(duì)各自的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)。某些簡(jiǎn)單的決策，比如安排一個(gè)會(huì)議，執(zhí)行時(shí)只需一個(gè)人就可以完成。計(jì)劃同時(shí)要有明確的階段性。在制定決策的實(shí)施計(jì)劃時(shí)，要讓其他人也參與進(jìn)來，特別是要那些具有相關(guān)工作能力和經(jīng)驗(yàn)的同事。決策實(shí)施后，決策者緊跟著要做出一系列日常事務(wù)性決策。記住你已經(jīng)就這個(gè)問題進(jìn)行了徹底的全方位的考慮，并且得出了在目前的情況下最好的選擇，除此之外別無選擇。如果你不得不解釋你的計(jì)劃，就把它當(dāng)作重要的演講來準(zhǔn)備吧。編寫這份報(bào)告時(shí)，要充分考慮你的讀者是誰，并要考慮他們可能提到的一些問題，這些問題可能是非常尖銳的，也可能是非常溫和的。4． 一旦得到了認(rèn)可，就要確定計(jì)劃實(shí)施的最后期限。寫這份報(bào)告就好像寫一份新聞稿一樣，用黑體和大字標(biāo)題來強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵之處。為推進(jìn)一個(gè)決策，有時(shí)你需要準(zhǔn)備一份報(bào)告，詳細(xì)描述你的建議以及你的具體實(shí)施方案。最理想的情況是只需要得到一位上司的支持就可做出的決策。如果上司對(duì)決策過程不清楚，你可以寫一份書面報(bào)告或作一次演講，這可以為你獲得必要的支持和理解。這也是他們幫助你發(fā)現(xiàn)問題的好機(jī)會(huì)。除非你從來都不作決定，否則你總是要在某個(gè)時(shí)刻犯點(diǎn)錯(cuò)誤的。最大的擔(dān)心是怕事情弄糟了。最自信的“獨(dú)奏家”也需要與人討論他的決策或他正在決定的事情，以獲得哪怕是一種安慰。小提示74：要爭(zhēng)取在最后決策前發(fā)現(xiàn)那些隱藏在暗處的缺陷。無論如何，都要在采取具體行動(dòng)之前，花點(diǎn)時(shí)間重新回顧、評(píng)估這個(gè)決策?，F(xiàn)在，木已成舟。重新評(píng)估你的選擇并進(jìn)一步尋求支持你的決策的理由。其次要充分解釋決策內(nèi)容和行動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃，使他們明白共同的目標(biāo)。管理者要預(yù)見異議并列出解決辦法。因重組和更迭造成的創(chuàng)傷，需要采用適當(dāng)?shù)耐饨徊呗詠硖幚?。小提?0：在決定行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，要認(rèn)真考慮已有員工的技能。一個(gè)公司的絕大多數(shù)決策對(duì)其中的員工都有或多或少的影響。在決定招聘新人之前，應(yīng)該估計(jì)已有員工的長(zhǎng)處和短處。決策前同事需要知道事情的真相同事需要了解行動(dòng)計(jì)劃的詳細(xì)情況領(lǐng)導(dǎo)概述可能的結(jié)局在評(píng)價(jià)各種意見做出一項(xiàng)決策時(shí)，認(rèn)真考慮員工的選擇和意見是很重要的。小提示67：以預(yù)期的結(jié)果為準(zhǔn)繩，仔細(xì)檢查每個(gè)行動(dòng)方案及其細(xì)節(jié)。設(shè)計(jì)出各種可能的結(jié)局，并充分地分析這些可能，才能為將來出問題時(shí)作好必要的準(zhǔn)備。l 要讓大家一起來參與設(shè)想各種方案的可能結(jié)局。但是這種簡(jiǎn)單的對(duì)未來情景的設(shè)想和計(jì)劃，可以展示為獲得“最好結(jié)局”所冒的“最壞結(jié)果”的風(fēng)險(xiǎn)，是否是正當(dāng)合理的。小提示66：計(jì)劃師提出的批評(píng)意見比他做出的計(jì)劃更有價(jià)值。運(yùn)用墻頭報(bào)表來顯示與一項(xiàng)決策有關(guān)的信息，可以幫助你更好地計(jì)劃你的時(shí)間，并依此推算出執(zhí)行決策的最佳時(shí)機(jī)。有時(shí)，折衷的選擇是必需的。要得到一個(gè)滿意的決策，首先要分析應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，同時(shí)要估計(jì)你的對(duì)立面。折衷的目的是確保短期和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)都降到最低限度。這個(gè)表格將某個(gè)事件發(fā)生的概率及其對(duì)決策的影響聯(lián)系起來。小提示63：盡早做出有競(jìng)爭(zhēng)力的決策。要周全地考慮你行動(dòng)的可能結(jié)果，并準(zhǔn)備一些折衷的辦法，以應(yīng)付不測(cè)。小提示59：除非你真的具有這種技巧和能力，否則不要自己去做這些復(fù)雜的計(jì)算。要時(shí)常記得這個(gè)縮寫GIGO它就是“你給我垃圾資料，我就給你垃圾結(jié)果”。作為一個(gè)管理者，你得作決策。專門的技術(shù)最好由專家來使用。這個(gè)方程幫助你決定是否可以降低產(chǎn)品