【正文】 所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。v 看著這些成功者與失敗者，讓我堅信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作知人善任員工素質(zhì)v 企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項員工的素質(zhì)，尤其是負有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。執(zhí)行長的時間v 能達到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。v 然而我深信這正是聯(lián)合訊號所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。領(lǐng)導(dǎo)人常會依賴員工考核制度，卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。v 主管對于長期共事的員工很自然會養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得采信者更是如此。v 可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有比較理想的結(jié)果。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時會果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。v 他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。v 做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。工作狂v 無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。v 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。v 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以v 確保負責(zé)計劃的人員能依照原定進度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，v 并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，v 同時也能厘清各項貝體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。一對一的方式，可見如第二章，EDS執(zhí)行長布朗的「會后談話」?！埂具@一段取自P080】后續(xù)追蹤結(jié)束會議前v 結(jié)束會議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，v 包括誰該負責(zé)、v 時間與方法如何、v 會運用到哪些資源，v 還有下一次檢討會的時間和與會人員。v 大家會想:「反正最多忙上三個月，老板又會想到別的新點子。如此一來，大家才會明白這可不是隨便作作的實驗方案。重要的是v 他在校時的表現(xiàn)如何?v 他的生命過程中是否有許多成就?v 他喜歡談?wù)撌裁丛掝}?v 是否津津樂道自己達成任務(wù)時的激動，還是總把話題圍繞著策或理論?v 他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙?v 是否會說明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負的角色?v 是否有能力號召其它入共同完成任務(wù)？與推薦人對話v 我在評估外來的應(yīng)征者時，一定會驗證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時間都值得。v 在向推薦人查證時，絕對要鍥而不舍，深入探求事情的核心?？冃гu估v 包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語和文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語。不過，基本上評估還是我的責(zé)任 。你用不著說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。」主管并親自出馬幫忙他。有些個性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進?！埂柑拐\的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項基本的競爭優(yōu)勢。l 公司常會等到財務(wù)報表的結(jié)果公布之后，才更動關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實此時傷害已然造成。v 決定該如何處理缺乏績效的人。v 你將會發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點后，便會得到正確的診斷。你的現(xiàn)不好，所以，所以請你走路?，F(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退?！箆 如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。v 你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?計劃擬定后之問v 一旦計劃擬定后，你必須再問：v 計劃所立基的假設(shè)正確性如何?v 各項替代方案的優(yōu)缺點為何?v 組織是否有能力執(zhí)行這計劃?v 為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么?v 這一計劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?策略的基本要素只能少，不須多v 任何策略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行動，共同定義出策略的內(nèi)涵。v 如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計劃可言。誰來制定計劃?v 策略必須由未來負執(zhí)行之責(zé)的人員即現(xiàn)場人員制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。v 每家公司面對的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。能兼顧獲利的最佳成長之道為何?v 你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?v 是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?v 有必要收購其它企業(yè)嗎?v 與競爭者的成本相比如何？v 有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v 在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。v 良好的策略計劃具有彈性。v 如此一來，計劃就更能符合實際思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？v 每間企業(yè)都會面對好幾項關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機或達成日標(biāo)。策略計劃包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。v 策略未必會在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動方案。至于營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。阿達的話v 各位親愛的朋友，這是一本不錯的書，希望對你有幫助。v 思想是有力量的，一個善念抵銷成千的惡，災(zāi)劫如果沒有讓我們學(xué)會自省與愛人，那所付出的代價就無意義了。也因此在全球華人陷入SARS實質(zhì)擴散與心理威脅之際，祈請各位朋友多送出一些關(guān)懷與祝福，藉由能量磁場的共振，降低與減少一些低頻、破壞的能量。v 事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應(yīng)變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。v 我希望營運計劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運計劃。策略評估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解并培養(yǎng)員工的好機會。如果策略計劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實際評估這項策略時就比較容易將焦點集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對話上。v 一個不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計劃，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險，甚至使長期目標(biāo)難以達成。v 定期的期中檢討可以協(xié)助你認清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計劃的另一項原因。計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?v 階段性目標(biāo)能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負責(zé)議價的采購經(jīng)理而已。v 事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡報那一天才首次接觸?！惯@純屬無稽之談。企業(yè)單位在規(guī)畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達。當(dāng)今的策略計劃必須是一個行動方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達成其企業(yè)目標(biāo)。健全人員流程的典范v 如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。其次，如果有人向我征詢對你的看法時，我不會說謊，我會告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會刻意打壓你。v 因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個人都犯了錯。有尊嚴的辭退員工v 假設(shè)當(dāng)初我在聘用道格時做了錯誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任?？闯瞿奈讳N售主管曾贏得大筆合約【績效】顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨斗【行為】及早確認高潛力以及可提拔的人才v 及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險:v 一是組織的惰性讓員工在同一職位任職過久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；v 一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗)。人員流程四項關(guān)鍵做法v 人員流程是以下列四項關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):v 連結(jié)策略計劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運計劃的目標(biāo)，包括貝體的財務(wù)目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的缺失v 傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。對于該加強學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。這時我會說:「現(xiàn)在我要做出總結(jié)?？冃гu估v 負責(zé)評量的主管如果認為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評量者改進弱點，例如:「我們得替他找一位指導(dǎo)員。v 良好而坦誠的評量會提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項，還有必須改進的事項。我會說:「這是我做的評估結(jié)果。v 坦誠的對話在人員流程中特別重要。v 我會問:v 他如何設(shè)定優(yōu)先級?v 他最突出的特質(zhì)是什么?v 他作決策時，是否會聽取他人意見嗎?v 他的職業(yè)道德與工作熱忱如何?v 只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會問:「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因為我個人很關(guān)心這件事。而且是要親自參人才的選聘。所以找會特別強調(diào)自己是相當(dāng)投入的，讓大家了解我們一定會去做。后續(xù)追蹤領(lǐng)導(dǎo)人的決心與態(tài)度v 包熙迪：每當(dāng)我提出一個新方案，一定會確認它能有效執(zhí)行。正如某位元老級的主管所言:「它是以正面、建設(shè)性的方式進行，不致讓人難堪。后續(xù)追蹤奇異與EDS案例v 奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會約九十天后也就是在策略與營運檢討會之前都會透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討長程方案的情況。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。v 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調(diào)教員工，也不知如阿評斷員工的績效。優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力而且他會任用同樣士氣高昂的員工。v 以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問公司召募人才，進入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強化自身的實力。v 舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網(wǎng)絡(luò)的員工。v 想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。v 剛到聯(lián)合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。v 對別人來說，這做法太夸張了，剛進公司頭兩年，我有30%到40%的時間投注在這上面，后來至少也有20%的時間。v 他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。我認為這正視你能否帶動組織改革的決定性因素?！拱l(fā)掘真相v 包熙迪：我在進行檢討工作時，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。上行下效v 與企業(yè)日常營運脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化。v 不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。」坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。強力的對話—真理高于和諧v 在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。v 強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。v 我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。v 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運這三項流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。v 至于「對話」(di