【正文】 些決定勝負的因素中，外部環(huán)境無疑是最重要的方面，因為對企業(yè)而言，外部環(huán)境的絕大部分因素是無法控制、難以左右的，是必須去適應的因素。但這種劃分是相對的。戰(zhàn)略生成中的分析，實際上是環(huán)境分析的進一步延續(xù)。因此，對宏觀環(huán)境進行分析對企業(yè)是十分重要的戰(zhàn)略任務。一般環(huán)境的主要方面及其主要內容如表21所示。經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。 資料來源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishing Company, 1996, P. 一般環(huán)境因素往往是通過影響產業(yè)環(huán)境因素影響企業(yè)。不同產業(yè)及其企業(yè)對一般環(huán)境各因素有不同的敏感性。這可能與它需要借助許多相關學科知識有關。即確定分析范圍。以技術環(huán)境研究為例，如果一項在二十年以前取得的技術成果還未過時，這一事件就應該被收入分析人員的視野。讓我們繼續(xù)前面的技術環(huán)境例子。在人們已經準確地認識到事物發(fā)展規(guī)律的前提下，描述出事物的未來形態(tài)不算困難，只可惜這樣的情況并不多見。一般說來，任何事物對企業(yè)的影響都是雙重的，既有著有利的一面，也存在不利的一面。 二、腳本法分析 在一般環(huán)境分析中，以及包括產業(yè)環(huán)境在內的整個外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實踐中十分關注的一個重要課題。據介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。不是由高層專家孤立地提出沒有彈性的10年計劃，而主要是為各經營單位提出課題。對未來的分析，一般看好，有的公司預測到90年代將上漲到每桶50$。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業(yè)務的效率，而是實施多樣化。 結果是，1988年，%，該產業(yè)主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）% 。預測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關鍵步驟。非資金密集的產業(yè)、產品/技術開發(fā)的前導期短、戰(zhàn)略調整所需投入較小的產業(yè)適用此法。資金密集、產品/技術開發(fā)的前導期長、戰(zhàn)略調整所需投入大、風險高的產業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產業(yè)。對許多環(huán)境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結構就可以較好預測其五年或十年后的確切情況。當然，在原理上，腳本法可以應用于短期預測。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎，即先形成環(huán)境腳本，再根據環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。設想未來法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設想未來，設想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地設想未來。 定量腳本法以數(shù)學（或經濟計量）方法為基礎建立模型，選擇和調整不同的參數(shù)從而產生不同的腳本。這樣可以評價各個變量的不同作用和變量之間的關系。其缺點是，預測正確與否、腳本的質量如何，取決于模型的設立和參數(shù)結構的選擇，依賴于過去的關系與數(shù)據。同事，有限的變量難以認識未來，因為定量腳本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟時有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關注和識別的變量范圍是無限的。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采用的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略準備。小松公司曾提出“180日元計劃”。這一腳本的發(fā)生概率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發(fā)展致關重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。此時需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。公司必須相信未來有未知的內容，而且需要改變現(xiàn)在的想法去獲得這些未知的內容。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。從簡化的角度，包括以下六個步驟。應只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進入腳本。 （2）將各種事件歸納成一個可行的框架 這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發(fā)揮重要的作用。即對原有的因素事件組進一步分析、歸納。結果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監(jiān)測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。因此，應當選用中性的標題。考慮的重點是，戰(zhàn)略要依此生成。 “角色試演”可以提高對問題的認識。這一過程也服務于參與者進一步重復上述過程和爭論，從而達成共識。 在描述環(huán)境腳本的基礎上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。1. 識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。3. 評價間接因素各趨勢的發(fā)生概率。5. 評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。 對于戰(zhàn)略上不重要的兩個環(huán)境腳本（圖22的左上角和左下角），無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。A至F不同的下標數(shù)字表示不同的變化趨勢。 間接因素變化趨勢和概率直接因素變化趨勢、概率和戰(zhàn)略重要性A：A1A2A3B：B1B2B3C：C1C2C3……a：a1a2a3b：b1b2b3c：c1c2c3……錯綜復雜地影響、作用和決定基本變化趨勢和其他相反的變化趨勢 圖21間接因素和直接因素變化趨勢分析圖 關于如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關鍵的內容。產業(yè)環(huán)境的分析主要包括產業(yè)競爭環(huán)境和產業(yè)演變兩方面的分析。通過這種分析，可以對一個產業(yè)的競爭環(huán)境進行結構性的把握。當我們區(qū)分開了這五種力量時，同時也就確定了一個產業(yè)。在現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理分析中，這種方法一般都不單獨使用，實際上也很難單獨使用，因為這種分析幾乎就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個任務，即創(chuàng)造企業(yè)全局制勝的必然性。 SWOT分析即分析識別企業(yè)內部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），分析識別企業(yè)外部的機遇（Opportunities）和威脅（Threats）。由于這種方法簡單、明確，因而對戰(zhàn)略分析的溝通特別有幫助。進入威脅——進入障礙： 1）規(guī)模經濟；2）差異化；3）轉換成本；4）技術障礙；5）銷售渠道；6）政策與法律。影響買方議價實力的因素1. 集中程度；2. 后向一體化能力；3. 轉換成本；4. 差異化程度；5. 價格敏感性；6. 買方占供方供應量的比例，等。圖24 波特的產業(yè)結構五種力量分析要點 以下就分別對波特模型的五個方面逐一地進行分析。 二、潛在進入者的威脅　　產業(yè)之外的潛在進入者的進入威脅受到包括產業(yè)進入障礙等多個因素的影響。顯然，進入障礙越大，進入的威脅越小，反之則越大。這些內容最終都可以反映到產業(yè)的進入資金和進入時間這兩種進入障礙的綜合因素上?！　。ㄒ唬┮?guī)模經濟規(guī)模經濟（Economic of Scale）指隨著經營規(guī)模的擴大，單位產品成本下降的產業(yè)特性。換言之，具備這種特點的企業(yè)活動就具備規(guī)模經濟的特性。特別需要注意的是，規(guī)模經濟不僅存在于生產環(huán)節(jié)，在其他生產環(huán)節(jié)，例如營銷、銷售、采購等，都可能存在規(guī)模經濟。盈虧平衡點是產品收入與成本相同的規(guī)模點，高于這一規(guī)模則能夠盈利，低于這一規(guī)模則虧損?？梢?，經濟規(guī)模是贏利規(guī)模之后的某個恰當?shù)囊?guī)模點。規(guī)。因此，某項企業(yè)活動的贏利規(guī)模越大、經濟規(guī)模越大，則規(guī)模經濟特性越明顯。只有在恰當?shù)囊?guī)模時，產品的成本最低，這時的規(guī)模就是經濟規(guī)模。與規(guī)模經濟相關的概念是贏利規(guī)模和經濟規(guī)模。只有具備這種特性的產業(yè)，才能夠通過擴大規(guī)模來降低成本。如果進入者不能達到合理的規(guī)模，它將無法承受巨大的競爭壓力。 許多構成進入障礙的因素也構成企業(yè)間對競爭對手的阻礙因素，或稱為競爭優(yōu)勢壁壘，使競爭優(yōu)勢具有較好的難以模仿性。當然，最重要的影響因素還是產業(yè)的進入障礙，它對具體的產業(yè)而言，有確定的大小。從產業(yè)的外部看，這些力量構成了制約進入該產業(yè)的進入障礙。具體到某個產業(yè)，其某種競爭力量的各構成因素的重要性是不同的，也可能有一些新的因素。替代威脅1. RVP；2. 轉換成本；3. 顧客的替代欲望。產業(yè)內競爭 ：1）需求狀況與生產能力；2）集中程度；3）產業(yè)利潤與成本狀況；4）差異化程度與轉換成本；5）退出障礙。 波特的五種競爭力量分析的要點如圖24所示。其優(yōu)點是簡單明確，其缺點也是容易將不同層次和不同性質的因素混同起來。事實上，一個產業(yè)中企業(yè)成功的關鍵因素與產業(yè)結構特性之間有著緊密的聯(lián)系。成功關鍵因素（即Key Success Factor，簡稱KSF）分析是另一種單獨發(fā)展起來的、包括了產業(yè)環(huán)境分析和內部環(huán)境的綜合分析方法。如果站在企業(yè)的立場上，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，一個產業(yè)可以視為以基本相同的關鍵活動和關鍵資源，生產相互替代產品的企業(yè)群或企業(yè)的經營單位群。 一、波特的競爭分析模型 一般說來，一個產業(yè)內部競爭激烈程度以及效益水平受到了下面五種競爭力量的共同影響。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。顯然，七步腳本法的關鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。其不同的下標數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產總值上升，是基本趨勢，aa3分別表示國民生產總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。7. 依據戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右上角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右下角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。4. 評價直接因素各趨勢的發(fā)生概率。直接因素的基本趨勢根據影響它的間接因素的基本趨勢預測。但對特定的企業(yè)的特定時期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。關于產業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)、深入分析，將在本章第二節(jié)中系統(tǒng)介紹。戰(zhàn)略腳本的內容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。企業(yè)可以根據需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個腳本，并明確需要他們作出什么反映。 （6）評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因為對于明顯優(yōu)劣的腳本，誰都知道應該怎么做。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。這實際上形成了腳本的雛形。 在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。 （1）確定變化的重要因素及其重要事件 即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業(yè)未來產業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。這些團隊的任務是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。 作者認為，大公司進行環(huán)境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。即使實際情況并沒有發(fā)生所預期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰(zhàn)略變化的心理準備。 如果面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略準備時，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個時，應當按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。小松公司分析并認識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業(yè)構成很大的挑戰(zhàn)。 例如，日本的小松公司是一家生產工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環(huán)境因素作出長期預測。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據推導未來，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設想”和“認識”未來。 定性腳本法被認為最早應用于50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。 定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點。然后，分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率作出評估。這里的案例實際上就是腳本。 廣義上，管理學中的“頭腦風暴法”（Brainstorming）、“設想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內容。在環(huán)境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節(jié)，因此也可以稱為“情節(jié)法”。 （二）腳本法的基本內容 在環(huán)境預測中，腳本法是長期的可能結果預測?？赡芙Y果預測則是預測未來結果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風險。對百貨零售業(yè)而言，其商品結構總體質量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬于長遠性問題，但商品結構中的商品品種則基本可以基于遞進預測進行調整。 遞進預測的特點是對近期進行準確的預測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。 資料來源：Hill, Charles W. L. amp。但與此同時，OPEC生產配額協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加出現(xiàn)新的石油產量，與此同時，需求下降。其中之一是：OPEC石油供應配額協(xié)定破裂，石油充斥，每桶降至15$。該公司70年代成功地預測了因OPEC的出現(xiàn)而導致的原油價格上漲和80年代由于OPEC石油供應配額協(xié)議的破裂而導致的原油價格的下跌。其戰(zhàn)略規(guī)劃有兩個特點。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。從某種意義上講，機遇和威脅只是同一事物的兩個方面，當我們認識到事物的全部影響時，威脅也會被轉化成為發(fā)展的機遇。