【正文】 日期： 重大突發(fā)事件報告重大突發(fā)事件報告事件發(fā)生時間事件發(fā)生部位事件描述事件對項目影響程度說明事件發(fā)生原因分析建議采取的措施項目負(fù)責(zé)人審核意見簽名： 日期： 項目變更報告項目變更報告項目名稱項目負(fù)責(zé)人項目變更原因項目變更替代方案描述估計項目變更對進(jìn)度的影響變更所涉及到的相關(guān)單位項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：項目主管部門審查意見： 簽名： 日期： 項目進(jìn)度報告項目進(jìn)度報告項目名稱報告日期關(guān)鍵問題任務(wù)范圍變化情況進(jìn)度狀況費(fèi)用狀況質(zhì)量狀況技術(shù)狀況對跟蹤項目的解釋：未來設(shè)想任務(wù)計劃：問題和方法：完成人： 日期： 評審人： 日期： 項目管理報告項目管理報告旨在反映項目管理的總體狀況。缺點(diǎn)：底層人員由于地位區(qū)別，可能保持沉默，而不是試圖溝通，討論合理的預(yù)算，從未導(dǎo)致項目可能出現(xiàn)執(zhí)行困難，甚至失敗。優(yōu)點(diǎn)：項目實(shí)施者更了解每個任務(wù)所需資源，在任務(wù)和子任務(wù)上的估算更為精確，避免了實(shí)施人員與管理人員的對立。原因：項目前期，投資人投入的資金和資源不能產(chǎn)生多少效益，到后期，各子系統(tǒng)相繼成型，投資人的投入能立即產(chǎn)生效益。他們覺得需要對整個項目的成本估算進(jìn)行項目的成本收益分析。如機(jī)器的租賃費(fèi)。（4） 完成時限：實(shí)現(xiàn)越短，成本越高，且風(fēng)險會大大提高。 零基準(zhǔn)預(yù)算定義：在項目預(yù)算中，并不以過去的同類相似的項目成本作為成本預(yù)算的基準(zhǔn)，而是根據(jù)項目之間的規(guī)模、性質(zhì)、質(zhì)量要求、工期時限等不同，對基準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)節(jié)來對新的項目進(jìn)行成本預(yù)算，而是項目以零作為基本，估計所有的工作任務(wù)的成本。 成本控制 實(shí)際成本 成本偏差和掙值法 基本概念偏差控制法是在計劃成本的基礎(chǔ)上，找出計劃成本和實(shí)際成本之間的偏差，并分析產(chǎn)生偏差的原因和發(fā)展趨勢，制定需要采取的減少或者消除偏差的方法?？紤]的活動（越早 越大）：（1）當(dāng)前活動出現(xiàn)成本偏差，管理者不能指望后面的活動會自然減少成本將來減少成本偏差，糾正措施越晚，糾正的可能性就越小，成本偏差的可能性就越大；（2）對成本偏大的活動，成本預(yù)算越大，可進(jìn)行調(diào)節(jié)的空間和效果就越大。 方法2EAC = ACWP + (BACBCWP)假定未完成的工作效率和已完成的工作的效率沒關(guān)系，對未完成的工作，仍然使用原有的預(yù)算值，那么，對最終估算成本就是已完成工作的實(shí)際成本加上未完成工作的預(yù)算成本。 案例解答：BCWS=1000。 SV=BCWPBCWS=200。EAC2=ACWP+(BACBCWP)=400+(1000300)=1100。報告功能、性能、穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)型、生命力、實(shí)用性、可靠性、安全性、可維護(hù)性、移植性等。 質(zhì)量是計劃出來的，不是檢查出來的。是標(biāo)志和確定系統(tǒng)中配置項的過程，在系統(tǒng)整個生存期內(nèi)控制這些配置項的投放和變更，記錄并報告配置的狀態(tài)和變更要求，驗(yàn)證配置項的完整性和正確性。（如：系統(tǒng)太慢、使用不便、錯誤等）帕累托分析等這些問題進(jìn)行排序，目的是知道如何采取糾正措施，項目組應(yīng)首先集中力量解決造成最多數(shù)量缺陷的問題。文檔質(zhì)量不高的原因：l 缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏評價文檔質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；l 不重視文檔編寫工作或是對文檔編寫工作的安排不恰當(dāng)。l 組別劃分：CGJPZ（測試 工程 技術(shù)開發(fā) 配置管理 質(zhì)量）工作分配的步驟及成果輸出（過程類似WBS）：（1） 明確項目最終需求； 項目范圍定義（2） 定義工作如何完成； 技術(shù)路線的確定（3） 工作分解成可管理的元素； 工作分解（WBS）任務(wù)定義（4） 分配工作的職責(zé)。第十一章 項目溝通管理11 溝通基本原理 溝通的群體用戶與開發(fā)商：需求表達(dá)、解決方案描述、合同簽訂；團(tuán)隊與管理層：結(jié)果匯報、方案決策、組建團(tuán)隊、項目評審；團(tuán)隊內(nèi)部：項目計劃、技術(shù)方案的制定與變更；開發(fā)商與供貨商：采購、供貨與驗(yàn)收；開發(fā)商與分包商：任務(wù)外包、提交及驗(yàn)收。CC = N（N1）/2 ，其中N表示項目成員個數(shù)。l 缺乏清晰的溝通渠道；l 物理距離；l 雙方技術(shù)語言不通；l 環(huán)境因素如噪聲等的存在；l 彼此有敵對或不信任的態(tài)度； 項目經(jīng)理在溝通中的作用項目經(jīng)理90%以上的時間花在溝通上；項目經(jīng)理必須諳熟與幾種人的溝通技巧，包括：高管、項目組成員、競爭資源的項目團(tuán)隊、客戶等，即上述幾種溝通的群體；項目經(jīng)理是溝通中的中心角色，是溝通的主持協(xié)調(diào)者、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)解人、談判者、聆聽著、解釋者。溝通管理的過程包括：（1） 溝通計劃編制：確定項目干系人，明確干系人的需求信息內(nèi)容及需求時間，并確定以何種方式向其傳遞；（2） 信息分發(fā)：以合適的方式及時向項目干系人提供所需要的信息；（3） 績效報告：收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、擴(kuò)展報告和預(yù)測；（4） 項目干系人管理：對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人的問題。 溝通順暢的保證措施（1） 有效的溝通者：溝通是雙向的，PM必須鼓勵反饋并達(dá)成一致意見；（2） 發(fā)布者：PM須將人們集合起來，建立組織和溝通關(guān)系，形成正式和非正式的溝通渠道；（3） 避免溝通阻斷器：PM注意說話的方式；（4） 緊密矩陣式結(jié)構(gòu)：將來自不同職能部門的成員分配在一個單獨(dú)的辦公室內(nèi)工作；（5） 指揮室：項目團(tuán)隊集合在一個單獨(dú)的地方有利于提高溝通水平；（6） 有效的會議：包括啟動會議、頭腦風(fēng)暴法、合意等。過濾的原因有多重，可能是語言、文化、智力、信息內(nèi)容、可信度、信譽(yù)、組織結(jié)構(gòu)、歷史因素等，此即溝通障礙。 溝通模型至少包括：信息發(fā)送者、信息、信息接收者三部分，并且是一個循環(huán)的過程。 創(chuàng)建項目團(tuán)隊人員招收的方式：（1） 談判：與本組織的其他人合作以便項目能夠分配到或得到合適的人員，談判對象包括職能經(jīng)理或者其他項目管理班子；（2） 事先分派：實(shí)現(xiàn)許諾具體人員指派；（3） 外部采購：招聘。10 編制人力資源計劃（本章重點(diǎn)）定義：人力資源計劃涉及決定、記錄和分配項目角色、職責(zé)及報告關(guān)系的過程。PMO的職責(zé)：（1） 項目立項、結(jié)項決策，項目經(jīng)理及人員確定；（2） 項目計劃審批，日常匯報、質(zhì)保、收集工作進(jìn)度情況；（3） 制定維護(hù)項目的工作流程、項目標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序；（4） 提供項目支持，包括行政、人力、財力、物力等；（5） 提供項目管理的培訓(xùn)、咨詢、指導(dǎo)；（6） 其他：項目歷史信息數(shù)據(jù)庫的管理及知識管理；軟件復(fù)用代碼庫的管理，組織軟件過程的優(yōu)化。測試階段：單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗(yàn)收測試。 項目質(zhì)量控制視監(jiān)視項目的具體結(jié)果，確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并判斷如何能夠去除造成不合格結(jié)果的根源。（3） 項目質(zhì)量控制：監(jiān)測項目的總體效果，判斷這些效果能否達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，并找出如何消除不合格績效的方法。 范圍與質(zhì)量范圍：屬于對項目交付成果提出的直接或間接的需求指標(biāo)，如要求提交報表模塊等；（產(chǎn)品范圍指產(chǎn)品或服務(wù)的典型特征與功能；項目范圍值為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工作）質(zhì)量：是項目交付成果對范圍滿足程度的評價指標(biāo)，如報表功能是否強(qiáng)大； 項目質(zhì)量管理概述 項目質(zhì)量管理的過程包括質(zhì)量計劃編制、項目質(zhì)量保證、項目質(zhì)量控制。 SPI=3/5；成本偏差率=1/CPI=4/3。ACWP=400。 方法3EAC= ACWP + 重新進(jìn)行的成本預(yù)算對未完成的工作進(jìn)行預(yù)算。 方法1EAC = (ACWP/BCWP)*BAC = BAC /CPI（CPI= BCWP/ACWP）該方法認(rèn)為項目日后的工作和以前的工作效率相同，未完成的工作的實(shí)際成本和未完成的工作預(yù)算的比例與已完成工作的實(shí)際成本和預(yù)算的比例相同。l 實(shí)施過程中：先定期計算目標(biāo)偏差（計劃與實(shí)際），繪制變化趨勢圖；n 計劃工作預(yù)算成本：BCWS，累加預(yù)算成本；n 已完成實(shí)際工作成本：ACWP，實(shí)際成本；n 已完成工作預(yù)算成本：BCWP，即掙值，表示當(dāng)前完成的所有工作的預(yù)算值之和，和計劃工作預(yù)算成本不同，計劃工作預(yù)算成本是當(dāng)前應(yīng)該完成的工作的預(yù)算值之和；n 完成工作預(yù)算：budgeted at pletion，BAC，整個項目所有階段的預(yù)算的綜合，即整個項目成本的預(yù)算值。適用范圍：一般適用于一系列的、組織和時間跨度為幾年的項目。（6） 保留：為風(fēng)險和不可預(yù)估的情況而準(zhǔn)備的預(yù)留成本。（項目選擇時，隱沒成本應(yīng)該被忘記，不應(yīng)該成為項目選擇的理由。1. 需求分析前 – 根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，主觀估計項目成本；2. 需求定義后 – 給出比較確定的成本估算范圍；3. 系統(tǒng)分析后 – 給用戶一個較為精確的成本估算范圍。因此，在前期溝通的基礎(chǔ)上，充分考慮執(zhí)行人的估算。 估算中的協(xié)商一方面：管理層不了解細(xì)節(jié)，容易低估工作困難和難度；其次，管理層為適應(yīng)市場或上層管理的要求，會低估項目成本；另一方面：項目的實(shí)際執(zhí)行者，由于保險起見，傾向于高估項目的成本。所有任務(wù)的估算總和+簡介成本（管理費(fèi)等），即為項目所需。 估算的方法 自頂向下的估算根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)和判斷，結(jié)合以前類似活動的歷史數(shù)據(jù)，估計項目整體的成本和子項目的成本 – 將該估算結(jié)果給底層管理人員，底層管理人員對任務(wù)及子任務(wù)的成本進(jìn)行再估計，直至最底層。 定期觀測按定隔時間對進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行以此較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查。適用于當(dāng)前的變化是唯一的特殊的情況時。（2）費(fèi)用偏差（CV， cost variance），指檢查日期，耗費(fèi)的人工/費(fèi)用BCWP與計劃完成這些工作的費(fèi)用ACWP之間的差異CV = BCWP – ACWPCV為負(fù)值，表示完成這些工作計劃花的錢不夠，超支，否則表示有結(jié)余。方法：通過測量和計算已經(jīng)完成的工作和預(yù)算費(fèi)用與已完成的實(shí)際費(fèi)用 和 計劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到計劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度執(zhí)行情況的目的。3δ內(nèi)完成的概率為99%。δi2=biai（biai）/36例子： 項目周期估計 （與活動時間緊密聯(lián)系）PERT認(rèn)為整個項目的完成時間是各個活動完成時間之和且服從正態(tài)分布。 計劃評審技術(shù)PERT（evaluation and review）PERT：program evaluation and review technique。 依賴關(guān)系：（1） 結(jié)束時間對起始時間的關(guān)系FS：前一活動必須在后一活動開始之前結(jié)束；（2） 結(jié)束時間對結(jié)束時間的關(guān)系FF：前一活動必須在后一活動結(jié)束之前結(jié)束；（3） 起始時間對起始時間的關(guān)系SS：前一活動必須在后一活動開始前開始；（4） 起始時間對結(jié)束時間的關(guān)系SF：前一活動必須在后一活動結(jié)束前開始。缺點(diǎn)：各工作的關(guān)系沒能體現(xiàn)出來，同時也沒支出影響項目壽命周期的關(guān)鍵點(diǎn)。不同的關(guān)系有不同的統(tǒng)籌安排方案，費(fèi)用會各不相同。 （3）工作描述在WBS的基礎(chǔ)上，明確描述項目所包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求，對工作進(jìn)行描述。通過研究應(yīng)用需求來確定各種輸入、輸出、計算與數(shù)據(jù)庫需求的數(shù)量及特征，并對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)相乘，并根據(jù)對項目復(fù)雜度的判斷，加以正負(fù)25%的調(diào)整。步驟如下： 協(xié)調(diào)人向?qū)＜姨峁╉椖恳?guī)格和估計表格 協(xié)調(diào)人召集會議，與專家討論規(guī)模相關(guān)的因素 專家填寫迭代表格 協(xié)調(diào)人召集會議，討論其中較大的差異 專家復(fù)審，并在此提交匿名迭代表格評估的內(nèi)容包括：代碼行/LOC，周期/月，工作量/人月，費(fèi)用/元，及相關(guān)理由。 實(shí)施階段按計劃啟動實(shí)施項目工作，建立項目組織，建立項目工作包，解決實(shí)施中的問題。工作重點(diǎn)包括：里程碑控制、項目周期初步估計 開發(fā)階段即規(guī)劃階段又稱規(guī)劃階段。工作過程包括：確定WBS最底層的工作塊；確定獲得順序；對完成時間的估算；編制時間進(jìn)度計劃。信息原則：項目的進(jìn)度計劃是從上到下傳遞到項目實(shí)施人員，而實(shí)際進(jìn)度是從下至上反饋到管理部門和人員，為使進(jìn)度計劃能符合預(yù)定工期目標(biāo)，需要建立信息系統(tǒng)，可見進(jìn)度控制的過程也是一個信息傳遞和反饋的過程。檢查224。 原則動態(tài)控制原則：針對偏差，采取措施，調(diào)整計劃，使實(shí)際與計劃在新的起點(diǎn)上重合；但是在新的因素干擾下，又可能產(chǎn)生新的偏差，又需繼續(xù)按上述方法進(jìn)行控制—動態(tài)循環(huán)方法。 WBS的原則（1） 面向可交付的成果（2） 符合項目的范圍（3） WBS的底層應(yīng)支持計劃和控制（4） WBS的元素必須有人負(fù)責(zé)，而且只有一個人負(fù)責(zé)。此外，項目范圍確定的依據(jù)除了產(chǎn)品范圍，還有項目章程、組織過程資產(chǎn)、項目初步范圍說明書、項目范圍管理計劃和批準(zhǔn)的變更。例如在軟件產(chǎn)品領(lǐng)域，DFD、OOA和OOD、UML都在相當(dāng)程度上提高了軟件產(chǎn)品分析和實(shí)現(xiàn)的效率。管理計劃編制的內(nèi)容：（1） 如何從項目初步的范圍說明書來編制詳細(xì)的范圍說明書；（2） 如何進(jìn)行更加詳細(xì)的項目范圍說明書編制工作分解結(jié)構(gòu)，如何核準(zhǔn)和維持編制的工作分解結(jié)構(gòu)；（3） 如何核實(shí)和驗(yàn)收項目所完成的可交付成果；（4） 如何進(jìn)行表更申請請求的批準(zhǔn)。6 范圍管理計劃的編制范圍管理包括：定義項目的范圍，如何管理和控制項目范圍的變化，如何考慮和權(quán)衡工具、方法、過程和程序，以確保為項目范圍所付出的勞動和資源能夠和項目的大小、復(fù)雜性、重要性相稱，使用不同的決策行為要依據(jù)范圍管理計劃。據(jù)此確定項目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到，項目或規(guī)劃是否合理有效，項目的主要效益指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，通過分析評價找出成敗原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過及時有效的信息反饋，為提高新項目的決策水平和管理水平提供基礎(chǔ)，也為今后在評價項目實(shí)施運(yùn)營中出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)一斤，從而達(dá)到