【正文】 CC。 項(xiàng)目溝通管理 管理的過程有效的溝通是控制客戶需求變更的重要手段。 信息系統(tǒng)的障礙因素包括：態(tài)度、渠道、距離、技術(shù)語言、環(huán)境。 項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)包括培訓(xùn)、組織各種團(tuán)隊建設(shè)活動、定義獎勵和表彰制度，目的在于培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊個人，以及項(xiàng)目團(tuán)隊整體的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊能成為一個特別有能力的整體，在項(xiàng)目管理過程中不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績。 工作流程的確定 提高項(xiàng)目文檔質(zhì)量文檔評價的標(biāo)準(zhǔn)：JKLQWZ針對性：分清讀者對象，決定怎樣滿足其需要；精確性：行文確切，無歧義，同一文檔協(xié)調(diào)一致，無矛盾和沖突；清晰性：力求簡明，可配圖表；完整性：任何一個文檔都是完整的、獨(dú)立的，可自成體系；靈活性：根據(jù)系統(tǒng)的規(guī)模和復(fù)雜程度，適當(dāng)調(diào)整或合并部分文檔無困難；可追溯性：根據(jù)工作的階段安排，各文檔保持一定的繼承關(guān)系。 項(xiàng)目質(zhì)量管理工具與技術(shù) 配置管理CM，configuration management，是在團(tuán)隊開發(fā)中，標(biāo)志、控制和管理信息系統(tǒng)軟件變更的一種質(zhì)量管理工具。（1） 項(xiàng)目質(zhì)量計劃編制：判斷哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項(xiàng)目相關(guān)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。CV=BCWPACWP = 100。即：前后工作保持一致。 項(xiàng)目外包評估購買的原因自己制作的原因比自己制作價格低比購買價格低員工無自己制作的能力項(xiàng)目組可以學(xué)習(xí)新的技術(shù)項(xiàng)目組只關(guān)注項(xiàng)目的可交付成果項(xiàng)目允許關(guān)注其他方面較少的工作更高的可控制性 累加預(yù)算成本定義：在項(xiàng)目預(yù)算中，每一個工作包都有自己的成本預(yù)算和進(jìn)度計劃，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，能夠確定在某個時間點(diǎn)上的項(xiàng)目所需要的資源和成本，將該時間點(diǎn)以前所有成本累加的值，成為累加預(yù)算成本。）（3） 學(xué)習(xí)曲線：如果采用新技術(shù)，項(xiàng)目成員學(xué)習(xí)、嘗試、試驗(yàn)的過程會增加項(xiàng)目的成本。 按階段估算缺點(diǎn)：客戶難以接受。前提：項(xiàng)目實(shí)施人員對所做子任務(wù)的了解與精通。 項(xiàng)目進(jìn)展報告日常報告：按日常觀測和定期觀測的結(jié)果編制進(jìn)展報告；例外報告：為管理決策提供信息報告；特別分析報告：就某個特殊問題所形成的分析報告。（3）費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)（CPI，cost performed index），指檢查日期，預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用之比CPI = BCWP / ACWPCPI 1 ,實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算，否則超支。因此，如果客戶要求在3δ內(nèi)完成，項(xiàng)目有不可壓縮的最小周期，這是客觀規(guī)律。 活動的時間估計n 客觀時間：任何事情都順利的情況下，完成某項(xiàng)工作的時間；n 最可能時間：正常情況下，完成某項(xiàng)工作的時間；n 悲觀時間：最不利的情況下，完成某項(xiàng)工作的時間。不適合復(fù)雜的項(xiàng)目。 （4）項(xiàng)目組織和工作責(zé)任分配形成工作責(zé)任分配表。 類比法適合評估一些與歷史項(xiàng)目相似的項(xiàng)目。目標(biāo)：對可行項(xiàng)目做好開工前的人、財、物等一切軟硬件準(zhǔn)備。彈性原則：項(xiàng)目一般工期長且影響因素多，要求計劃編制人員能根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗(yàn)估計各種因素的影響程度和出現(xiàn)的可能性，并據(jù)此進(jìn)行風(fēng)險分析，使進(jìn)度留有余地，即計劃有一定的彈性。系統(tǒng)原則：各種計劃形成了項(xiàng)目的計劃系統(tǒng)。 工作分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建 工作分解結(jié)構(gòu)的作用The work breakdown structure，WBS，工作分解結(jié)構(gòu)，定義了項(xiàng)目的全部范圍，是項(xiàng)目定于對于項(xiàng)目范圍定義的輸出結(jié)果，是將項(xiàng)目劃分為可管理的工作單元，以便這些工作單元的費(fèi)用、時間和其他方面較項(xiàng)目整體而言較容易確定。 范圍定義 項(xiàng)目范圍項(xiàng)目和子項(xiàng)目都需要編寫項(xiàng)目的范圍定義，在其中明確項(xiàng)目的范圍：項(xiàng)目的合理性、目標(biāo)、可交付的成果，即詳細(xì)定義項(xiàng)目的邊界范圍，確定項(xiàng)目應(yīng)該做的工作和不需要進(jìn)行的工作的分界線?？傊汉笤u價是一個學(xué)習(xí)的過程，是增強(qiáng)投資活動工作者責(zé)任心的重要手段，目的在于為決策者提供服務(wù)?；€形成后，要在項(xiàng)目組內(nèi)發(fā)布，可將各階段工作的劃分更加明確，以便于檢驗(yàn)和肯定階段成果。項(xiàng)目的系統(tǒng)性決定了項(xiàng)目計劃的系統(tǒng)性，項(xiàng)目計劃本身就是一個系統(tǒng)（3）經(jīng)濟(jì)性、動態(tài)性、相關(guān)性、層次性、職能性。制定項(xiàng)目章程的方法與技術(shù)：項(xiàng)目的選擇方法、管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷。項(xiàng)目執(zhí)行的客觀規(guī)律包括：l 不可壓縮的最短周期：預(yù)定周期過短，會導(dǎo)致出現(xiàn)揠苗助長的壞處，周期拖的過長，會導(dǎo)致工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完成；l 周期與成本之間具有一定的關(guān)系：追求最短的時間完成，必須付出高成本。 開標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)開標(biāo)在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間、同一地點(diǎn)公開進(jìn)行；評標(biāo)由招標(biāo)人依法組件的評標(biāo)委員會負(fù)責(zé)；中標(biāo)：評標(biāo)委員會完成評標(biāo)后，提交書面評標(biāo)報告并推薦中標(biāo)候選人；招標(biāo)人也可授權(quán)評標(biāo)委員會直接指定中標(biāo)人。內(nèi)部論證：執(zhí)行主體為項(xiàng)目承擔(dān)單位內(nèi)沒有參加過項(xiàng)目可行性研究的技術(shù)專家、市場專家和財務(wù)專家，也可邀請客戶代表及單位外有關(guān)專家參加。收尾過程組包括2個管理過程，即項(xiàng)目收尾和合同收尾。任務(wù)：n 組織、協(xié)調(diào)各類資源；n 組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作；n 激勵項(xiàng)目團(tuán)隊完成工作計劃；n 生產(chǎn)項(xiàng)目出產(chǎn)物 控制過程組Controlling process，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括執(zhí)行績效和狀態(tài)評審。n 項(xiàng)目的管理過程：指在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中，人們開展項(xiàng)目的計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、溝通、激勵和控制等方面的管理活動所構(gòu)成的過程。 明確項(xiàng)目經(jīng)理 中矩陣組織形式（職能式確定唯一協(xié)調(diào)者）與弱矩陣組織形式的區(qū)別在于項(xiàng)目實(shí)施班子中任命一名對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的管理人員，被賦予完成項(xiàng)目任務(wù)所應(yīng)有的權(quán)職和責(zé)任。 矩陣式組織形式 –主要按照職能組織形式來職能式與單列式互補(bǔ)—解決方式：矩陣式組織形式。采用職能式項(xiàng)目組織形式的企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目工作時，各職能部門根據(jù)項(xiàng)目的需要承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，也就是說：企業(yè)主管根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)需要從各智能部門抽調(diào)人員及其他資源形成開發(fā)小組。項(xiàng)目干系人包括：n 項(xiàng)目發(fā)起者：執(zhí)行組織內(nèi)部/外部的個人或團(tuán)體，標(biāo)志是他們以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綖轫?xiàng)目提供資金資源n 項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的幾個人n 項(xiàng)目執(zhí)行組織：項(xiàng)目組成員，包括可能影響他們工作的社會人員n 用戶：使用項(xiàng)目成果的個人或組織 項(xiàng)目團(tuán)隊 特點(diǎn) 共同的目標(biāo) 合理的分工與協(xié)作 高度的凝聚力 團(tuán)隊成員互相信任 有效的溝通 發(fā)展階段 概述形成期震蕩期正規(guī)期表現(xiàn)期 形成期團(tuán)隊成員從不同的組織調(diào)集到一起，一方面了解項(xiàng)目信息，另一方面相互了解，形成自我定位。概括：一個有價值是需求被策劃成項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)，可以取得很好的經(jīng)濟(jì)效益，一個價值不大的項(xiàng)目被及時終止，卻可以減少企業(yè)的直接損失。方向/目標(biāo)（我們想要做什么事情）224。目標(biāo)：項(xiàng)目的目標(biāo)是滿足客戶、管理層、供應(yīng)商等項(xiàng)目干系人在時間、費(fèi)用、性能上的不同要求。獨(dú)特性：如目標(biāo)、環(huán)境、條件、組織、過程等。即在一定時間內(nèi)、滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。因此，信息技術(shù)項(xiàng)目一般需要的人才有一定的行業(yè)背景，而對項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干的綜合素質(zhì)提出很高的要求，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理既需有可計算機(jī)專業(yè)知識，又有行業(yè)知識的復(fù)合型人才（3） 高投入、高風(fēng)險、高收益（4） 高度時效性：管理模式日新月異、產(chǎn)品周期越來越短（5） 高度競爭性（6） 信息交流高度重要（7） 目標(biāo)柔韌性：項(xiàng)目范圍不易確定，造成大量的返工和范圍的變更，嚴(yán)重的情形可能導(dǎo)致項(xiàng)目擱淺（8） 團(tuán)隊與過程的重要性 項(xiàng)目管理是把各種資源應(yīng)用于目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)目的目標(biāo)，滿足各方面既定的需求。 項(xiàng)目管理環(huán)境：對項(xiàng)目所處的外部環(huán)境又正確的認(rèn)識。使命（企業(yè)為何而存在）224。一個項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵的工作成果和項(xiàng)目實(shí)施情況的回顧為標(biāo)志，目的：1. 決定該項(xiàng)目是否進(jìn)入下一階段；2. 盡可能以小的代價查明和糾正錯誤，這個階段的回顧通常被稱為階段出口，進(jìn)階之門或關(guān)鍵點(diǎn)。 F—結(jié)束階段產(chǎn)品定型，對項(xiàng)目進(jìn)行財務(wù)清算、文檔總結(jié)、評估驗(yàn)收，交付用戶并總結(jié)評價。 項(xiàng)目組織方式項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織管理的區(qū)別在于項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。每個項(xiàng)目組之間相互獨(dú)立。每個項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要向職能部門借用資源（人、財、物），各項(xiàng)目都是一個臨時性組織。過程管理的成果可以在項(xiàng)目管理中輔助項(xiàng)目管理的工作。 啟動過程組Initiating process，包括開發(fā)或結(jié)束項(xiàng)目和項(xiàng)目階段的有關(guān)活動。計劃過程組包括21個管理過程：從完整和把握程度不一的來源中收集信息，對項(xiàng)目進(jìn)行全面規(guī)劃。評估相比較具有更高的權(quán)威性。公開招標(biāo)不特定，邀請招標(biāo)指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標(biāo)。組織上：項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要將來自不同組織的成員組織起來，為同一個目標(biāo)努力。是正式授權(quán)一個項(xiàng)目和項(xiàng)目資金的文件，由項(xiàng)目發(fā)起人或者項(xiàng)目組織之外的主辦人頒發(fā)。作用：（1）是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南；（2）促使管理者展望未來，預(yù)見未來可能發(fā)生的問題，制定適當(dāng)?shù)臎Q策，來減少實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的不確定性；（3）確立項(xiàng)目組各成員及工作的責(zé)任范圍和地位，以及相應(yīng)的職權(quán)，以便按要求來指導(dǎo)和控制項(xiàng)目的工作，減少風(fēng)險；（4）促進(jìn)項(xiàng)目組成員和項(xiàng)目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加客戶滿意度，并使項(xiàng)目各工作協(xié)調(diào)一致；（5）使項(xiàng)目組成員明確自己的奮斗目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)方法、途徑、期限，并按要求確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 控制流程變更原因：（內(nèi)因），實(shí)施過程中，對實(shí)施的狀態(tài)與計劃對比，發(fā)現(xiàn)偏差從而導(dǎo)致變更項(xiàng)目計劃；（外因）客戶對項(xiàng)目目標(biāo)本身發(fā)生了變化，從而引起計劃的變更。評審結(jié)果：同意變更申請，則在會議上安排相關(guān)的變更實(shí)施負(fù)責(zé)人，以及相關(guān)聯(lián)的協(xié)作組織；不同意變更申請，則給出拒絕的理由。范圍管理是項(xiàng)目整體管理的一個基礎(chǔ)。產(chǎn)品范圍不能必然推出項(xiàng)目范圍。總之：進(jìn)度控制的目標(biāo)是為了對進(jìn)度、投資、質(zhì)量三大目標(biāo)之間的均衡發(fā)展，在互相制約的基礎(chǔ)上充分考慮項(xiàng)目進(jìn)展的連續(xù)性、均衡性，不但可以使工期提前，而且有可能獲得較好質(zhì)量和較低的費(fèi)用。確定調(diào)整措施224。 進(jìn)度控制各階段的工作任務(wù)分為4個階段：概念階段、開發(fā)階段、實(shí)施階段、結(jié)束階段。 進(jìn)度控制的方法與技術(shù)軟件項(xiàng)目常用LOC（ line of code可執(zhí)行源代碼數(shù)）來衡量項(xiàng)目規(guī)模。依據(jù)：項(xiàng)目規(guī)劃書，可行性研究報告。 （8）進(jìn)度安排 甘特圖也稱線條圖或橫道圖，以橫線來表示每項(xiàng)活動的起止時間。（2） 某項(xiàng)活動的最遲結(jié)束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動的最遲開始時間的最早時間。δ范圍內(nèi)，完成工作的概率為68%；在177。BCWS = 計劃工作量 X 預(yù)算定額（2）ACWP（已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用 actual cost for work performed），指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時或費(fèi)用。 進(jìn)度控制措施 日常觀測不斷觀測進(jìn)度中包含的每一項(xiàng)工作實(shí)際的開始鍵、持續(xù)時間、結(jié)束時間，并加以記錄，以此作為控制的依據(jù)。缺點(diǎn)：底層人員由于地位區(qū)別，可能保持沉默，而不是試圖溝通，討論合理的預(yù)算，從未導(dǎo)致項(xiàng)目可能出現(xiàn)執(zhí)行困難，甚至失敗。原因：項(xiàng)目前期，投資人投入的資金和資源不能產(chǎn)生多少效益，到后期，各子系統(tǒng)相繼成型，投資人的投入能立即產(chǎn)生效益。如機(jī)器的租賃費(fèi)。 零基準(zhǔn)預(yù)算定義：在項(xiàng)目預(yù)算中，并不以過去的同類相似的項(xiàng)目成本作為成本預(yù)算的基準(zhǔn)，而是根據(jù)項(xiàng)目之間的規(guī)模、性質(zhì)、質(zhì)量要求、工期時限等不同，對基準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)節(jié)來對新的項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)算，而是項(xiàng)目以零作為基本，估計所有的工作任務(wù)的成本?？紤]的活動（越早 越大）：（1）當(dāng)前活動出現(xiàn)成本偏差，管理者不能指望后面的活動會自然減少成本將來減少成本偏差，糾正措施越晚，糾正的可能性就越小，成本偏差的可能性就越大；（2）對成本偏大的活動，成本預(yù)算越大，可進(jìn)行調(diào)節(jié)的空間和效果就越大。 案例解答：BCWS=1000。EAC2=ACWP+(BACBCWP)=400+(1000300)=1100。 質(zhì)量是計劃出來的，不是檢查出來的。（如：系統(tǒng)太慢、使用不便、錯誤等）帕累托分析等這些問題進(jìn)行排序，目的是知道如何采取糾正措施，項(xiàng)目組應(yīng)首先集中力量解決造成最多數(shù)量缺陷的問題。l 組別劃分：CGJPZ（測試 工程 技術(shù)開發(fā) 配置管理 質(zhì)量）工作分配的步驟及成果輸出（過程類似WBS）：（1） 明確項(xiàng)目最終需求； 項(xiàng)目范圍定義（2） 定義工作如何完成； 技術(shù)路線的確定（3） 工作分解成可管理的元素； 工作分解（WBS）任務(wù)定義（4） 分配工作的職責(zé)。CC = N（N1）/2 ，其中N表示項(xiàng)目成員個數(shù)。溝通管理的過程包括：（1） 溝通計劃編制：確定項(xiàng)目干系人，明確干系人的需求信息內(nèi)容及需求時間，并確定以何種方式向其傳遞；（2） 信息分發(fā)：以合適的方式及時向項(xiàng)目干系人提供所需要的信息；（3） 績效報告：收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報告、擴(kuò)展報告和預(yù)測；（4） 項(xiàng)目干系人管理：對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人的問題。過濾的原因有多重，可能是語言、文化、智力、信息內(nèi)容、可信度、信譽(yù)、組織結(jié)構(gòu)、歷史因素等，此即溝通障礙。 創(chuàng)建項(xiàng)目團(tuán)隊人員招收的方式：（1） 談判：與本組織的其他人合作以便項(xiàng)目能夠分配到或得到合適的人員，談判對象包括職能經(jīng)理或者其他項(xiàng)目管理班子；（2） 事先分派：實(shí)現(xiàn)許諾具體人員指派；（3） 外部采購：招聘。PMO的職責(zé)：（1） 項(xiàng)目立項(xiàng)、結(jié)項(xiàng)決策，項(xiàng)目經(jīng)理及人員確定；（2） 項(xiàng)目計劃審批，日常匯報、質(zhì)保、收集工作進(jìn)度情況；（3） 制定維護(hù)項(xiàng)目的工作流程、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序；（4） 提供項(xiàng)目支持，包括行政、人力、財力、物力等；（5） 提供項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、