論以績效為導向的工資制度設計(文件)
【正文】 大小和公司文化特征決定，少的企業(yè)只有7－8級，多的企業(yè)有40多級。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。優(yōu)點：1) 評價比較客觀，以事實為依據(jù)；2) 強化績效管理，使員工更關注自身對企業(yè)的貢獻；缺點： (3) 員工由于害怕會提高生產(chǎn)標準而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法；僅僅關注短期績效的企業(yè)只能是鼠目寸光。 要使績效為導向的工資制度發(fā)揮有效作用，我們必須首先做好績效評價工作，必須保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機制。 l 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價；關于績效管理的系統(tǒng)方法在此不做闡述。 為了讓讀者更清晰地了解以績效為導向的工資制度的具體模板，我們列舉一個成功企業(yè)的實例做進一步分析。 一、目的 說明：這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。 四、任職能力、績效評價與工資分配的關系任職能力評價：是對員工的適應本職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級。例如，某員工所擔任的職位，經(jīng)過科學的職位價值評估后確定為12級，那么員工實際的工資等級是多少呢？這要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級
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