【正文】 控制 需每日跟進(jìn)。i)下列因素可能令不同工序或部門的在制品數(shù)量波動不定,令管理人員難于控制 :a)各部門的工人數(shù)目比例不平衡。e)組員不愿意轉(zhuǎn)換生產(chǎn)工序。iii) 采取行動, 應(yīng)付生產(chǎn)進(jìn)度落后的問題在流水式生產(chǎn)下, 不同工序或許需要采取不同的行動, 以應(yīng)付生產(chǎn)延誤的問題。d) 評核計(jì)劃的準(zhǔn)確性以及計(jì)劃本身是否合理, 可利用工業(yè)工程的技巧找出生產(chǎn)延誤的原因, 清除這些不合理的地方。標(biāo)準(zhǔn)化步驟 : a)選擇儲藏地方。e)交收在制中的產(chǎn)品項(xiàng)目。 生產(chǎn)數(shù)據(jù)這方面的數(shù)據(jù)不難搜集, 但要注意的是部份制造廠或工人, 他們?yōu)榍蠓奖? 三幾天才統(tǒng)計(jì)一次這些數(shù)字, 雖然仍可滿足件工計(jì)酬目的, 表面上好象并沒有錯漏, 但郄忘記了這些數(shù)據(jù)的其它作用, 如生產(chǎn)效率及生產(chǎn)管理方面。如果工資計(jì)算的部門或職員, (a)的個別員工生產(chǎn)數(shù)量報(bào)告表來計(jì)算工資, 更可減輕報(bào)告表帶來的額外工作量。管理人員搜集這個數(shù)據(jù)的方法, 可利用上述i)((a))個別員工生產(chǎn)量報(bào)告表為基礎(chǔ), 再把個別工序累積的數(shù)量加起來表列于((b)) 個別工序生產(chǎn)累數(shù)報(bào)告表上即成。如果能集齊上述i)及ii) 的生產(chǎn)數(shù)據(jù), 每天所完成的數(shù)量就不難得到,只要清楚識別那一個是最后工序, 每天這個工序所完成的數(shù)量其實(shí)就是當(dāng)天的生產(chǎn)數(shù)量, 但這個數(shù)字應(yīng)與包裝部記錄的數(shù)字相同。出勤人數(shù)每天出席的人數(shù)必須紀(jì)錄下來, 因?yàn)樯a(chǎn)數(shù)量的升降,部份主要影響是來自員工的出勤問題, 如要準(zhǔn)確計(jì)算出個人的效率, 個別生產(chǎn)人員的出勤問題, 必須準(zhǔn)確紀(jì)錄。如要準(zhǔn)確制訂排期表, 管理人員必須每天仔細(xì)了解個別的生產(chǎn)數(shù)據(jù), 并不時比較既定的排期表及實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)字來累積經(jīng)驗(yàn), 經(jīng)驗(yàn)越多, 他所制訂的排期表便會更加準(zhǔn)確。要達(dá)到這些目標(biāo), 必須從多個角度考慮廠房的布置,其中包括 :i)廠外運(yùn)輸路線iii) 機(jī)器安排iv) 生產(chǎn)流程vi)品質(zhì)管制及其生產(chǎn)系統(tǒng)ix) 交貨及輸送區(qū)域vi)物料搬運(yùn)力求短捷、快速, 并盡量避免倒退交叉現(xiàn)象?？臻g力求有效利用, 及空間機(jī)具之使用上力求彈性。 無效率的生產(chǎn)(如高成本、生產(chǎn)瓶頸) 設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 在設(shè)計(jì)廠房布置前, 應(yīng)先訂定以下設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 :**操作工技能現(xiàn)有操作工所具備的技能對生產(chǎn)會有影響。設(shè)備的種類特別機(jī)器, 由于體積大, 維修的要求或由于需要盡量利用, 可能需要安裝在特定的地點(diǎn)或位置上?！赋绦虿贾谩故菍⑼惖臋C(jī)器或同類的操作組合在一起。系統(tǒng)可處理各種不同的過程需求。iii) 保養(yǎng)設(shè)備所需的成本較低。程序布置的缺點(diǎn)如下 : i) 會計(jì)、存貨控制及采購比產(chǎn)品布置更須花費(fèi)較多心神管理。如果是大量生產(chǎn)可使單位成本降低。原料處理可以簡化, 因?yàn)槊考a(chǎn)品都是遵循相同運(yùn)作程序。vi)低技術(shù)的工人一般都無機(jī)器保養(yǎng)和品管的觀念。此種系統(tǒng)經(jīng)常因設(shè)備故障或過高的缺席率而防礙作業(yè)。vi)7. 設(shè)計(jì)車縫生產(chǎn)線的要求如下 : i)車縫生產(chǎn)線內(nèi)的半成品降至最低,iii) 盡量利用新型及高速機(jī)器,iv) 可以生產(chǎn)不同的款式,vi)可于最短的時間內(nèi)交貨, 短產(chǎn)出時間。靈活性及轉(zhuǎn)款頻率靈活性的定義是由一個款式轉(zhuǎn)而生產(chǎn)另一個款式的適應(yīng)能力, 通?；谙铝性?: a) 單一款式的數(shù)量,b) 由營業(yè)部需求所導(dǎo)致的轉(zhuǎn)款頻率,c) 因原料不能依期所導(dǎo)致的轉(zhuǎn)款頻率,d) 不同款式的基本相同點(diǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)評審 現(xiàn)在我們可以將數(shù)種常用的車縫生產(chǎn)系統(tǒng)比較 : 一般的車縫生產(chǎn)系統(tǒng)大致可分為捆扎式及單件式兩種, 每一大類下亦可細(xì)分為很多形式, 但在實(shí)際情況, 很可能是數(shù)種款式的混合體。雖然這種生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)是短產(chǎn)出時間及容易管理, 但生產(chǎn)力低及高成本, 而且需要非常熟練的技術(shù)員工, 很困難采用特種及自動化機(jī)器, 這種生產(chǎn)模式只是廣泛地應(yīng)用在做辦及度身訂做的生產(chǎn)上。 此系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)著重工序?qū)ｉT化, 所以訓(xùn)練員工較容易, 成本低, 加上如能存放足夠的半成品, 可令操作人員較專心于操作速度的發(fā)展, 加上有效的控制, 能清楚半成品堆放的情況。但事實(shí)上, 生產(chǎn)線平衡可能需要某些操作工人投閑置散。此系統(tǒng)與運(yùn)輸帶的形式相近, 但沒有了運(yùn)輸帶, 生產(chǎn)工序跟據(jù)生產(chǎn)流程的次序排列, 操作工與操作工之間的半成品運(yùn)送利用滑槽或工作臺輸送, 有需要時一名操作員工需要供應(yīng)兩名或以上的操作員工, 以求生產(chǎn)線的平衡。尤其是女裝款式舜息萬變, 必須發(fā)展嶄新的生產(chǎn)系統(tǒng), 才能迎合市場新需要。但此系統(tǒng)經(jīng)常會積存過量在制品, 需等待傳送至生產(chǎn)線的下一工序。漸進(jìn)式捆扎系統(tǒng)的特點(diǎn)如下 : i)iv)活動推車式此系統(tǒng)是其它的生產(chǎn)形式, 再加上活動推車來搬運(yùn)半制成品, 它能幫助搬運(yùn), 但要預(yù)留位置給活動推車, 所以減低其布置設(shè)計(jì)的靈活度。這系統(tǒng)亦可徹底省去捆包處理成本如 :捆綁及解拆捆包, 剪取件工票據(jù)及填寫文件, 品質(zhì)及生產(chǎn)力更為提高, 容易應(yīng)用視覺管理, 因?yàn)樗邪胫瞥善范际菓覓熘摹卧缴a(chǎn)系統(tǒng)單元同步生產(chǎn)系統(tǒng)是靈活生產(chǎn)方式(Flexible Manufacturing Method) 之一, 正獲得越來越多制衣廠的支持和采納。理論上, 標(biāo)準(zhǔn)的制衣廠可重新設(shè)計(jì), 分為多個組合式單元, 每組可在數(shù)小時內(nèi)生產(chǎn)一款完整服裝。單元同步生產(chǎn)系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是 : i) 有效地利用現(xiàn)存的設(shè)備。 控制表格控制表格是用來幫助管理人員較容易取得所需資料, 或更有效的管制所屬部門。生產(chǎn)計(jì)劃之簡化的排期表由生產(chǎn)部計(jì)算生產(chǎn)之各項(xiàng)因素以便決定經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量及起貨日期, 如廠房為分組生產(chǎn)性質(zhì), 每組的排期需清楚分開處理。月份生產(chǎn)計(jì)劃表由廠長根據(jù)銷售預(yù)測計(jì)劃產(chǎn)品之制造成本及利潤。8.v)iii) 靈活配合款式轉(zhuǎn)變。 將產(chǎn)出時間縮短。我們期望借著嶄新的工業(yè)工程管理概念, 改變這些現(xiàn)象。單元同步生產(chǎn)系統(tǒng), 著重全組工人群策群策力, 每位工人的投入和參與, 及貫徹始終的品質(zhì)控制, 更要縮短在制品通過生產(chǎn)周期的時間。各種款式的衣服在大型車間內(nèi), 獲編配不同的生產(chǎn)路線。iii) 生產(chǎn)線內(nèi)再分為專門的機(jī)械工作小組, 專門處理某一類機(jī)器及操作。 半制成品扎成一捆捆, 放在儲物箱或車仔內(nèi), 用人手運(yùn)送至下一道工序。它的最突出的缺點(diǎn)是產(chǎn)出時間長, 例如T 恤一般只需三分鐘便可車縫完成, 但就算是首屈一指的制造商, T 恤成品亦要積壓二至八天, 才能通過整個生產(chǎn)過程。如未能有效的控制生產(chǎn)線的平衡, 此系統(tǒng)出現(xiàn)的缺點(diǎn)是產(chǎn)量受樽頸控制, 操作員工的生產(chǎn)速度亦受對上的工序的速度所影響, 此類生產(chǎn)系統(tǒng), 一般應(yīng)用在標(biāo)準(zhǔn)或很少變化款式的工廠里。由于同步生產(chǎn)系統(tǒng)在生產(chǎn)時間的基礎(chǔ)上, 完全控制生產(chǎn)量, 再配合管理員和雇員的完善培訓(xùn), 可將生產(chǎn)效率提高兩倍或以上。同步流水式 同步生產(chǎn)系統(tǒng)于六十年代廣被制衣業(yè)采用。所以這種生產(chǎn)模式, 除了要平衡生產(chǎn)線外, 亦需考慮工序?qū)ｉT化, 淺而易見, 此系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)是短產(chǎn)出時間, 低半成品存置量, 每名操作員工所占的空間少, 此系統(tǒng)的缺點(diǎn)在于不容易平衡, 操作員工需要等候的時間多, 工作位置工程也很難應(yīng)用, 品質(zhì)控制也不容易, 遇上員工流失或請假所產(chǎn)生的問題更大, 所以在成衣廠較難應(yīng)用。這個生產(chǎn)模式廣泛地為香港所采用, 在六、七年代, 因訂單批量較大, 所以一般技術(shù)人員都能控制, 但發(fā)展至九十年代, 小批量、多款式及快速反應(yīng)的都是一般客人所要求, 令管理人員沒有辦法駕奴這個生產(chǎn)模式, 原本為漸進(jìn)式()而演變?yōu)闆]有計(jì)劃的捆扎系統(tǒng)。iii) 交期一般客人都要求盡快交貨, 但最重要的是半成品在車縫生產(chǎn)線內(nèi)的流程時間, 如能準(zhǔn)確控制到產(chǎn)出時間及流程時間, 而又能滿足買家要求便可, 通常流程時間越短, 在生產(chǎn)期內(nèi)越容易出現(xiàn)等候時間, 所以成本也相對地越高。ii)設(shè)計(jì)車縫生產(chǎn)線時, 需要考慮所需生產(chǎn)的款式, 數(shù)量及公司的政策, 當(dāng)然經(jīng)濟(jì)因素及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力, 管理人員能否有效的管理此系統(tǒng)都是主要考慮的因素。避免等候時間的出現(xiàn),vii) 成本降至最低,viii)占最少的空間,v) 車縫生產(chǎn)線管理員容易控制,ii) 生產(chǎn)系統(tǒng)在制衣業(yè)里, 生產(chǎn)系統(tǒng)一般都是指在車縫部所采用的生產(chǎn)方式。個人產(chǎn)出的獎工制度并不切實(shí)際, 因?yàn)闀饌€別工人產(chǎn)出的變異, 而使勞工與設(shè)備無法高度利用。iv)ii)會計(jì)、采購及存貨的控制都相當(dāng)例行化。iv)ii)「產(chǎn)品布置」能夠?qū)徇\(yùn)成本減至最低, 同時簡化生產(chǎn)控制的工作。v)iii) 原料處理很慢而無效率。 在制品及存貨較高。程序布置的優(yōu)點(diǎn)大致如下 : i)**產(chǎn)品組合除了會影響所用生產(chǎn)線外, 還可能使廠方需要設(shè)立幾個不同的生產(chǎn)單位來生產(chǎn)不同款式的產(chǎn)品。所需生產(chǎn)能力所需生產(chǎn)能力對所用生產(chǎn)系統(tǒng)和所需空間有影響?？捎每臻g增加空間無疑可以改進(jìn)效率, 但空間太大, 搬運(yùn)距離可能過長。xiv)iv)ii) 廠房布置的目的 在形式上是美化廠房, 使有秩序的安排, 提高工作者愉快的心情, 改善工作環(huán)境。安全保安問題包裝及倉儲作業(yè)x)支持勞務(wù)及輔助作業(yè)vii) 動力和照明系統(tǒng)之安排viii)廠內(nèi)物料搬運(yùn)程序v) 工廠地點(diǎn)、建筑物內(nèi)部設(shè)計(jì)ii)iv)報(bào)告表上的數(shù)字除可以幫助管理人員了解生產(chǎn)進(jìn)度外,更可幫助管理人員解決生產(chǎn)上的樽頸問題, 及早作出解決。利用這些數(shù)據(jù), 管理人員可準(zhǔn)確評核員工的表現(xiàn)及個別員工的長處, 更可挑選表現(xiàn)出色的員工來培訓(xùn)或改善其它員工的作業(yè)方法。定義廣義而言, 生產(chǎn)數(shù)據(jù)是泛指所有有關(guān)生產(chǎn)的數(shù)字, 生產(chǎn)數(shù)據(jù)都是實(shí)際生產(chǎn)數(shù)字, 因?yàn)槭且呀?jīng)過去的事實(shí), 所以不含估計(jì)的成份,管理人員絕對不能憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)或已制訂的方法作出估計(jì),正確的方法是有系統(tǒng)地紀(jì)錄實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)字, 提供有參考價值的數(shù)據(jù), 幫助管理人員更有效率的管治, 了解生產(chǎn)的進(jìn)行情況, 作出必要的修訂。g)標(biāo)明預(yù)定的儲藏地方。c)了解那些產(chǎn)品項(xiàng)目在加工流程內(nèi)。b) 盡可能培養(yǎng)團(tuán)體精神, 發(fā)揮互相合作的意識, 由工人自我解決延誤的問題。g)翻工或退貨的產(chǎn)品項(xiàng)目。c)進(jìn)度安排不足?？刂瓢胫瞥善?存貨控制)除了進(jìn)度控制外, 還需要檢查半制成品及制成品的數(shù)量、位置及情況。依照每一工序的進(jìn)度計(jì)劃, 比較實(shí)際進(jìn)度,換言之, 進(jìn)度控制可在換款時, 通過有效的作業(yè)管制, 充足地供給生產(chǎn)多種衣服款式所需的材料, 達(dá)到提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。在制品水平的檢查頻率一般與產(chǎn)量檢查相同。短期問題是指一些由于普通的缺勤情況、機(jī)器故障或見習(xí)工人工作進(jìn)度比預(yù)期慢等因素所造成。通常, 產(chǎn)量的檢查可以每兩小時進(jìn)行一次, 但這個頻率可以根據(jù)實(shí)際情況加減, 例如 :在開始生產(chǎn)一種新款成衣的頭幾天, 產(chǎn)量檢查可以每小時進(jìn)行一次。 品質(zhì)方面的問題。* 生產(chǎn)線平衡理論上是可以達(dá)致一個完全的平衡的, 但如果缺少監(jiān)察和控制, 這個平衡也不能維持下去。完成生產(chǎn)線負(fù)荷工程后, 應(yīng)該根據(jù)所作的變更修訂工序圖和操作手冊。達(dá)到平衡的目的, 這樣做是合算的, 就算所能節(jié)省的人力不足以支持這樣做。使用同類型的機(jī)器時可以將幾個工序并合起來。這是初步或理論上的平衡。 (60%) = 10 人再下一步是計(jì)算平均周程時間。 缺勤率 = 10%利用以上數(shù)據(jù)可以算出所需工人總數(shù)如下 :1000 x 25 247。 每日工作時間 = 480 分* 每日所需產(chǎn)量 = 1000 條男裝長褲*iii)第三個步驟是需繪制周期性的進(jìn)度調(diào)查表, 分別利用目標(biāo)圖和工作計(jì)劃圖所提供的資料, 去調(diào)節(jié)生產(chǎn)各階段的平衡。 第一個步驟是制訂工作計(jì)劃, 預(yù)先做好工序流程表, 每個工序 需包括個別的標(biāo)準(zhǔn)時間, 每個員工亦需預(yù)先編配每日的工作。在采用平衡線控制法時, 必須符合下列條件: i)iv)ii)如何控制裝配線內(nèi)的半成品數(shù)量。如何分派工作到每一個工作站?？p制品的工序雖然是多種多樣, 但每一品種方法及次序, 在形狀或部件上都有類似或共同的地方, 各新款制品也不過其不同的組合而已。在每部件欄底, 填寫所有部件加工所需的總時間。 (v) 檢查成衣裁片數(shù)目及車縫組合的次序, 分捆扎的方法, 然后決定衫片進(jìn)入主生產(chǎn)流程的位置。預(yù)備產(chǎn)品樣本及工序流程表表格。 這方面的資料需包括以下細(xì)節(jié) :不同的車種包括線步的種類、車牙的種類和輔助蝴蝶裝置, 例如平車線、裝有切邊裝置的針牙推送器等。 * 每一個部份都有一個獨(dú)立的工序 各個工序應(yīng)該根據(jù)工序工程的階段定出成衣構(gòu)造的次序用表列的方法清楚列出。 將一件成衣劃分成不同的組件或部份 應(yīng)該怎樣劃分要看所用生產(chǎn)系統(tǒng)而定。 工序圖繪制工序圖的目的是要說明從輸入物料到輸出制成品之間的各個工序的相互關(guān)系。 現(xiàn)有的機(jī)器、設(shè)備和輔助工具 如果不能添置一些特別機(jī)器, 有時可能要改用一種效率較低的生產(chǎn)方法, 例如, 雙針間線的操作可能要分兩次進(jìn)行。 *提供有關(guān)工作進(jìn)度控制的基本資料 提供有關(guān)生產(chǎn)編排的基本數(shù)據(jù)(選擇改善表現(xiàn)的要點(diǎn))v)(比較其它改進(jìn)程度)iv)清楚確定生產(chǎn)方法清楚界定工序的次序工序是由一系列施工單位組成。由輸入材料直至最后制成產(chǎn)品的工序, 可劃分為四個階段 :生產(chǎn)、檢驗(yàn)、傳送及儲存。這種綜覽式研究, 通常包括分析生產(chǎn)過程每一個步驟。4.管理人員弄不清誰是自己下屬, 或知道某人是自己下屬, 但不知他應(yīng)該負(fù)責(zé)做些什么工作。7.組織內(nèi)的人員感覺自已的工作常常與別人產(chǎn)生磨擦, 以致工作受阻。3.組織內(nèi)之決策人員無法預(yù)知企業(yè)問題的發(fā)生, 要事后才能作出補(bǔ)救。部份企業(yè)因擴(kuò)展得太過龐大, 管理層難于控制, 導(dǎo)致效率緩慢, 便有需要分區(qū)管理, 亦有部份企業(yè)因資源不能盡用, 便有需要集中管理, 總之, 如發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)不能最有效地配合目前活動的需要, 那我們便應(yīng)考慮重整組織架構(gòu)(Organisation Reengineering)或企業(yè)程序重整(Business Process Reengi