東南大學(xué)管理學(xué)真題312124135(文件)
【正文】 素決定。②被領(lǐng)導(dǎo)者。（4）控制。①控制標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)和計劃標(biāo)準(zhǔn)。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)。三、分析題（40分）我國有句古話：“失敗乃成功之母”，但現(xiàn)在有管理學(xué)家指出，對于現(xiàn)代社會的企業(yè)來說，情況可能正相反，企業(yè)運行中很可能會出現(xiàn)“成功是失敗之母”，試解釋這句話的管理學(xué)含義，分析積極意義存在的前提條件以及這句話對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。（1）“成功是失敗之母”的管理學(xué)含義。它揭示了現(xiàn)實中的企業(yè)并不總是跟隨產(chǎn)品或技術(shù)或事業(yè)的壽命周期而成長的，不少企業(yè)的壽命周期往往還不如某種產(chǎn)品、技術(shù)或事業(yè)的壽命周期來得長這種現(xiàn)象不斷出現(xiàn)的原因。積極的惰性是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沉醉于過去創(chuàng)造成功業(yè)績的思維與工作模式，他們僅僅采用歷史上被證明為正確的策略與行動，就象挖一個洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點。然而，制度往往會僵化，使公司最初獲得成功的新思想為一種沉醉于現(xiàn)狀的僵化思想所取代。Ⅰ．冒進陷阱。比如由制造業(yè)進入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進入制造領(lǐng)域。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進這一陷阱的重要原因。掉進保守陷阱的主要原因是文化問題。墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。其主要問題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。但當(dāng)企業(yè)取得一定成功之后，企業(yè)組織變得日益龐大，管理機構(gòu)層層疊疊，分支機構(gòu)遍布各地。但是公司在向外部迅速擴張的過程中，卻忽略了“建管同步”，由此形成了相當(dāng)多的薄弱之處和風(fēng)險所在。對于企業(yè)家而言，要樹立發(fā)現(xiàn)危機與發(fā)掘機會同等重要的意識。這本沒有錯，但不少企業(yè)片面強調(diào)新的利潤增長點可能為企業(yè)帶來“東方不亮西方亮”的局面，卻忽視了另一種“偷雞不成反蝕把米”的可能， 弄不好這個所謂的增長點，會成為一個新的包袱。因此，對于企業(yè)家而言，不僅要勇于發(fā)掘機會，而且還要善于發(fā)現(xiàn)危機，二者相輔相成，缺一不可。 ③建管同步。④變“管理承諾”為“變革承諾”?！俺晒κ鞘≈浮币呀?jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)刻骨銘心的教訓(xùn)，企業(yè)的成功道路不盡相同，但衰敗卻有共同的軌跡。對于管理者來說真切地認(rèn)識這一說法的含義，并做出相應(yīng)的應(yīng)對措施是十分必要的。二是墨守成規(guī)，堅持以過去成功經(jīng)驗來度量未來發(fā)展模式。這樣，在外部環(huán)境改變時，經(jīng)理人仍然抱著過去的管理方法、戰(zhàn)略或流程，失敗也就在所難免了。企業(yè)在擴張的同時必須建立有效的管理體系，避免只顧追求“建”的速度，盲目鋪攤設(shè)點，而忽視管理水平的提高。在做出有關(guān)企業(yè)投融資、企業(yè)并購等重大戰(zhàn)略決策，或進行組織重整、制度創(chuàng)新、管理信息系統(tǒng)建立時，延聘專業(yè)咨詢顧問機構(gòu)，已成國際企業(yè)界通行的做法。這方面的教訓(xùn)已有不少。這里存在的問題是，多數(shù)企業(yè)家常常過分偏重于發(fā)掘機會，以至于往往忽略了“機會與風(fēng)險共存”的法則?！俺晒κ鞘≈浮钡奶岢鍪沟闷髽I(yè)如何避免“成功綜合癥”，使企業(yè)發(fā)展少走彎路，成為急需研究的現(xiàn)實課題。如一度業(yè)績尚佳的鄭州百文1998年卻出現(xiàn)5億元的巨額虧損。③管理失控。企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大，也活不長，其主要問題出在欲速不達(dá)的戰(zhàn)略失誤。但是，畢竟環(huán)境變了，市場變了，顧客老了走了。由于經(jīng)營環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導(dǎo)致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。因為這兩個領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴張的心情。這就是所謂的積極惰性，它表現(xiàn)在四個方面：失敗的邏輯、戰(zhàn)略思維模式變得盲目、經(jīng)營過程僵化為例行公事、關(guān)系變成了鐐銬。當(dāng)這一模式成功以后，客戶倍增，員工蜂擁而至，投資者競相持有股票，競爭同行發(fā)出真誠的贊美并開始模仿。（2）“成功是失敗之母”的積極意義存在的前提條件在于企業(yè)成功后存在著“積極的惰性”、兩個陷阱和管理的失控。面對以新產(chǎn)品、新技術(shù)和新戰(zhàn)略武裝起來的競爭者時，它們往往無力自衛(wèi)，導(dǎo)致銷售額和利潤下降，最優(yōu)秀的員工離開企業(yè)以及公司股票市值下跌。但就企業(yè)經(jīng)營來看，往往成功也是失敗之母。③采取矯正措施是根據(jù)偏差信息，做出調(diào)整決策，并付諸實施。如果沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量實際工作便失去了根據(jù)，控制工作也就無法進行。具體地說，控制就是用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來檢查組織中各項工作的進展情況，看其是否與計劃相符，是否與下達(dá)的指示和既定原則相符，及時發(fā)現(xiàn)差距和存在的問題，采取矯正措施，使工作按原定計劃進行，或適當(dāng)調(diào)整計劃，使之符合客觀實際的管理活動。③領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。①領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，因為領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的；集合階段，職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理；進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征，組織規(guī)范化；成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。差異化戰(zhàn)略的目的在于提高顧客對一個組織的產(chǎn)品和服務(wù)所感知的價值，它通常在彈性組織結(jié)構(gòu)中容易成功；反之，低成本戰(zhàn)略往往在一種更規(guī)范的結(jié)構(gòu)中最有效，在這種結(jié)構(gòu)中，管理者對費用和組織各部門的活動有更大的控制權(quán)。外部環(huán)境變化得越快，它的不確定性就越大，管理者在獲取稀缺資源時所面臨的問題就越多。（2）組織。③組織文化。中
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