【正文】 發(fā)現(xiàn)＼解決工作中的錯誤 允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革 與下屬共同界定問題，共定目標(biāo) 讓下屬自行發(fā)展行動計(jì)劃，自己決策 鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn) 就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵 定期的檢查和跟蹤績效 圖 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格練習(xí) 給學(xué)生做診斷 四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) (高 ) (低 ) (高 ) 指 導(dǎo) 行 為 支 持 行 為 型態(tài) 1－命令式 S1 (高 ) (低 ) (高 ) DIRECTIVE BEHAVIOR 支 持 行 為 指 導(dǎo) 行 為 高 指導(dǎo) 低 支持 行為 型態(tài) 2 －教練式 S2 (高 ) (低 ) (高 ) S1 高 指導(dǎo) 低 支持 行為 高指導(dǎo) 高支持 行為 支 持 行 為 指 導(dǎo) 行為 型態(tài) 3－參與式 S3 (高 ) (低 ) (高 ) S2 S1 支 持 行 為 指 導(dǎo) 行 為 高支持 低指導(dǎo) 行為 高指導(dǎo) 高支持 行為 高 指導(dǎo) 低 支持 行為 型態(tài) 4－授權(quán)式 S4 (高 ) (低 ) (高 ) S3 S2 S1 低支持 低指導(dǎo) 行為 指 導(dǎo) 行 為 支 持 行 為 高支持 低指導(dǎo) 行為 高指導(dǎo) 高支持 行為 高指導(dǎo) 低支持 行為 四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) S4 (高 ) (低 ) (高 ) S3 S2 S1 支 持 行 為 指 導(dǎo) 行 為 高指導(dǎo) 高支持 行為 高指導(dǎo) 低支持 行為 低支持 低指導(dǎo) 行為 高支持 低指導(dǎo) 行為 四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) S4 (高 ) (低 ) (高 ) S3 S2 S1 支 持 行 為 指 導(dǎo) 行 為 高指導(dǎo) 高支持 行為 高指導(dǎo) 低支持 行為 低支持 低指導(dǎo) 行為 高支持 低指導(dǎo) 行為 彈性運(yùn)用 ? 因人（不同的人、不同的階段） ? 因時（企業(yè) /個人 生命階段） ? 因事（輕重緩急） ? 因地（地區(qū)差異） ? 因勢（情況的發(fā)展 ） 單元三 人力開發(fā)與培育 人力開發(fā)的六大理由 ? 建立隊(duì)伍 ? 插花 / 種樹 ? 保留人才 ? 改善績效 ? 提升競爭力 ? 企業(yè)保全 麥當(dāng)勞的信條是 : 必須千方百計(jì)幫助員工獲得成功 ,只有他們的成功 ,我們的成功才有保證。 ? 從業(yè)者的定義 ? 是一個為 行業(yè)中創(chuàng)造價值的人提供教育、發(fā)展機(jī)會的學(xué)習(xí)互動舞臺 ? 是傳承 文化無形到有形的育種中心 ? 是職工 全職涯發(fā)展規(guī)劃的臺階 企業(yè)大學(xué)的定義 總則和宗旨 最需要的技能是 什么 在 Jeanne C . Meister的企業(yè)大學(xué) 研究 客戶滿意技巧 團(tuán)隊(duì)合作 人際關(guān)系 溝通 領(lǐng)導(dǎo)力 危機(jī)處理 核心課程 軌跡 1專業(yè)層次 1 軌跡 1專業(yè)層次 2 軌跡 1專業(yè)層次 3 軌跡 2專業(yè)層次 1 軌跡 2專業(yè)層次 2 軌跡 2專業(yè)層次 3 軌跡 3專業(yè)層次 3 軌跡 3專業(yè)層次 2 軌跡 3專業(yè)層次 1 組織圖型 軌跡 2專業(yè)層次 3 軌跡 3專業(yè)層次 2 軌跡 專業(yè)層次 軌跡 3專業(yè)層次 3 有效領(lǐng)導(dǎo)課程 商 業(yè) 學(xué) 院 商 業(yè) 學(xué) 院 商 業(yè) 學(xué) 院 商 業(yè) 學(xué) 院 商 業(yè) 學(xué) 院 跨功能課程 核心課程 寺廟型 初級管理 金字塔 高層管理學(xué)院 主管學(xué)院 核心培訓(xùn)學(xué)院 經(jīng)理學(xué)院 核心 輪轉(zhuǎn)火輪型 麥當(dāng)勞 地區(qū)課程（內(nèi)訓(xùn)） ? 初級管理課 ? 初級項(xiàng)目課程 ? 中級管理課 ? 中級項(xiàng)目課程 ? 高級管理課 ? 高級項(xiàng)目課程 初級管理 ? 高級研修課 核心培訓(xùn)課程 ? 高級項(xiàng)目研修課程 ? 經(jīng)理學(xué)院 主管學(xué)院 高層管理學(xué)院 核心 惠普商學(xué)院 輪轉(zhuǎn)火輪型 25的唯一 25條 ? 20%25% ? 管理的成功 Vs處理沖突的能力 什么是沖突（ conflict） ? 定義 人與人 、人與組織 、組織與組織，相互作用產(chǎn)生的分 歧、爭論 、對抗使得彼此之間出現(xiàn)緊張的壯態(tài)， 并為雙方所意識到。 支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效的沖突 ?內(nèi)部的分歧與對抗 ， 能激發(fā)潛力和才干 ?帶動創(chuàng)新和改變 ?沖突暴露恰如提供一個出氣孔 ?沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊 ?兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)它們的實(shí)力 ， 并最后達(dá)到權(quán)力平衡 ，以防無休止的斗爭 ?沖突可促使聯(lián)合 建設(shè)性沖突 / 有爭論才有高論 領(lǐng)導(dǎo)的作用 轉(zhuǎn)化 沖突釋放的能量為企業(yè)服務(wù) 沖突類型 ? 政治 沖突 ? 外交 沖突 ? 任務(wù) 沖突 ? 人際 沖突 ? 過程 沖突 沖突 5個階段 ? 美國管理學(xué)家 ()斯蒂芬、羅賓斯 沖突被認(rèn)識 注入個人感情 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷 公開沖突 一方行為 對方反應(yīng) 提高群體績效 降低群體績效 溝通 結(jié)構(gòu) 個人因素 潛在的對立或不統(tǒng)一 認(rèn)知和情感投入 行為策略 行為 結(jié)果 第一階段 潛在的對立或不統(tǒng)一 溝通 結(jié)構(gòu) 個人因素 稀有資源 責(zé)任不明確 過度激發(fā)競爭性的薪資體系 對架構(gòu)不理解 動機(jī)產(chǎn)生偏見 溝通不全面 個人價值觀 以往的私人矛盾 第二階段 ? 認(rèn)知和情感投入 沖突被認(rèn)知 注入個人情感 第三階段 ? 行為策略 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷 你的偏好 第 四階段 ? 行為 ? 一方行為，一方反應(yīng) 沖突的緊張度 /結(jié)果 毀滅性沖突 無沖突 公開致力于破壞對方 輕微的意見不合或誤解 威脅及最后通牒 肯定性的言語攻擊 公開質(zhì)疑或挑戰(zhàn)他人 侵略性的肢體語言 第五階段 ? 結(jié)果 降低績效 提高績效 破壞士氣 組織兩極化 降低生產(chǎn)力 產(chǎn)生不信任 形成風(fēng)氣 建設(shè)性 面對問題 加強(qiáng)參與 促進(jìn)創(chuàng)新 提高士氣 提高士氣 破壞性 沖突 5個階段 ? 美國管理學(xué)家 ()斯蒂芬、羅賓斯 沖突被認(rèn)識 注入個人感情 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷