戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(14)(文件)
【正文】 信念，價值觀，抱負(fù)以及倫理觀是什么？ 7. 自我概念 公司主要能力和競爭優(yōu)勢是什么？ 8. 關(guān)注公眾形象 公司響應(yīng)社會，社區(qū)和環(huán)境等關(guān)心問題嗎？ 9. 關(guān)注員工 公司把員工看作是有價值的資產(chǎn)嗎？ 公司使命 我們的事業(yè)是什么 (書本 P67三方面內(nèi)容 ) 使命 (Mission)表述的 9個基本元素 T22 p6566（外部環(huán)境跟內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系表述） 1. 顧客 公司的顧客是誰？ 2. 產(chǎn)品或服務(wù) 公司的主要產(chǎn)品 /服務(wù)是什么？ 3. 市場 地理而言，公司在哪些地方競爭？ 4. 科學(xué)技術(shù) 公司有現(xiàn)代科技嗎？ 5. 對生存，成長和收益的關(guān)注 公司有沒有致力于成長和財務(wù)狀況良好？ 6. 哲學(xué)理念 公司的基本信念，價值觀，抱負(fù)以及倫理觀是什么？ 7. 自我概念 公司主要能力和競爭優(yōu)勢是什么？ 8. 關(guān)注公眾形象 公司響應(yīng)社會，社區(qū)和環(huán)境等關(guān)心問題嗎？ 9. 關(guān)注員工 公司把員工看作是有價值的資產(chǎn)嗎？ 戰(zhàn)略視覺的融合 106 外部 ?經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境 ?行業(yè)關(guān)鍵成 功因素 無形資產(chǎn) 定位 有形資產(chǎn) ,成長 和收益的關(guān) 注 – 資產(chǎn)和 財務(wù)增長 核心能力和 競爭優(yōu)勢 人力資源 ： 把員工看作是 有價值的資產(chǎn) 開發(fā)愿景和使命表述的重要性 (書本 P7) ? 當(dāng)員工和管理者們一起為公司描繪愿景和使命時，最后定稿的描述能反映他們個人心中和思想里面關(guān)于自己前途的愿景。D,CIS 評估績效 戰(zhàn)略成型 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 公司愿景和使命 – (參書本 P5 –P6， P11) ? 有人爭辯道：“什么公司愿景 (Vision)和使命(Mission)都是多余的，是花樣的東西而已，沒有實在的承擔(dān)的責(zé)任。戰(zhàn)略管理 —現(xiàn)代的觀點 主編：任浩 清華大學(xué)出版社 rctan rctan 第 1章目標(biāo)，績效與價值 第 1章 目標(biāo)，績效與價值 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ? 明確愿景與使命的重要意義 11 ? 掌握目標(biāo)，績效與價值的基本含義 ? 熟練掌握戰(zhàn)略管理的基本概念，能夠根據(jù)戰(zhàn)略管理的愿景，使命，目標(biāo)，績效和價值過程評價企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般案例。賺取利潤才是公司根本的激發(fā)因素” ? (參看書本 P11， (1)) ? 這話對嗎？ 愿景 (Vision)對使命 (Mission) (參書本 P5 –P6， P11) ? 愿景 (Vision) – 我們想要成為什么 ? (書本 P5下 ) ? 使命 (Mission) – 我們的事業(yè)是什么 ? (書本 P6下 ) 公司愿景 – 我們要成為什么 (書本 P6上 ) (參書本 P5 –P6，P11) ? 一個愿景表述應(yīng)回答基本問題：我們要成為什么？ ? 一個清晰的愿景描述應(yīng)成為開發(fā)一個明了的使命描述的基礎(chǔ)。共同分享愿景能創(chuàng)造出利益的共同性，使員工們從日常單調(diào)的工作中得到提升，把自己投入到新的機會和挑戰(zhàn)的世界。 然而 O’Gorman和 Doran發(fā)現(xiàn)使命表述并不直接正面地給財務(wù)績效帶來貢獻(xiàn) ， 在開發(fā)愿景和使命表述方面員工和管理者參與的程度能造成事業(yè)成功的差距 。 使命描述的難度 6061 （書本 P7頂） ? 使命表述在特別性 (窄 )和一般性 (寬 )之間達(dá)到平衡很難。過度精確說明對不斷變化的環(huán)境產(chǎn)生抵制。 愿景和使命表述的例子 . 禽 —蛋協(xié)會 愿景表述 ? 成為一個全國性組織體，代表所有家禽和蛋領(lǐng)域的國家或者國際性成員。 ? 我們對本業(yè)界的不斷變化的需求一定總是有求必應(yīng)和有效的。 UPS的主席 KENT NELSON在解釋為什么他的公司要創(chuàng)立新的戰(zhàn)略計劃部門時說道：“因為我們正在把更大的賭注押在技術(shù)投資上，我們花了整整大量的金錢在一個方向上，然后 5年后發(fā)現(xiàn)那是一個錯誤的方向，我們輸不起。 目標(biāo)和戰(zhàn)略的時間框架應(yīng)該是連續(xù)的，通常是 2到 5年。 – 參看書本 P4 ? 提供了方向 ， 幫助股東理解他們在公司未來所扮演的角色； ? 能夠協(xié)同 。 目標(biāo)為工作規(guī)劃和組織活動提供了根據(jù) 。” 這種說法背后的想法同樣可用于建立目標(biāo)的情形。因為每個人或者公司都會被很多危機和問題困擾著，戰(zhàn)略家們應(yīng)當(dāng)把他們的時間和精力用來擔(dān)負(fù)起解決當(dāng)天最急迫的問題。 ” (有時候是指決策的秘密方法 ， 剩下的事情就是讓下屬去識別怎么回事和為什么 。D,CIS 評估績效 戰(zhàn)略成型 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 以下內(nèi)容略，將在第 2章中利用圖 21 P39按戰(zhàn)略層次進(jìn)行分解： P7 ； P9 目標(biāo)，績效與價值的關(guān)系 –P1116 戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)，績效與價值 P1620 長期目標(biāo) cha5 6 公司 ， 部門 ， 職能等層次都需要長期目標(biāo) ， 它們是管理績效的重要衡量 。 T 51 根據(jù)組織層面的不同績效測評 組織層面 年分紅或績效獎金的基本方法 公司 75%根據(jù)長期目標(biāo) 25%根據(jù)每年目標(biāo) 部門 50%根據(jù)長期目標(biāo) 50%根據(jù)每年目標(biāo) 職能 25%根據(jù)長期目標(biāo) 75%根據(jù)每年目標(biāo) F72 績效 78 1． 績效的內(nèi)涵 ? 結(jié)果論學(xué)派將績效看作是組織內(nèi)員工對目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn) ， 持這一觀點的學(xué)者往往比較看重績效的實際價值 ，Bemardin等人是其中的典型代表 。 ‘⑦ 績效 78 ?把績效看成是結(jié)果的實質(zhì)是跟最終目標(biāo)結(jié)合起來。 （ 行為過程實質(zhì)上應(yīng)該遵循一連串短期目標(biāo) ） 注： ? 年終正的收益審計報告并不能說明這是好的績效 ， 如果沒有進(jìn)行有效的行為過程管理的話 。 但這一認(rèn)識的缺陷在于 ， 沒有看到價值是主體 （ 顧客 、 社會等 ) 對客體 （ 企業(yè) 、 股東 、 員工等 ） 的能動反映這一基本特性 。內(nèi)部條件指公司代理成本的有效控制，外部條件指公司股票在資本市場的良好表現(xiàn)。概略： ? 三星的品牌價值 108億美元居世界 25位； ? 從 2022年的 52億美元三年內(nèi)翻了一番，品牌價值上升最快。 ? 趁機將三星電子與奧運形象 融合 在一起 ， 來改變集團(tuán)整體形象 。贊助看起來是一場豪賭 ? 2。 贊助看起來是一場豪賭 ? 非目標(biāo)性：單從市場和產(chǎn)品出發(fā)來看收益性；從當(dāng)前的經(jīng)營狀況判斷 ， 一直走下去 ， 直到走不通為止 。 危機重重 ， 需要救命稻草 。 三星認(rèn)為 ， 該套系統(tǒng)可以確保雅典奧運會能夠以更為有效 、 更節(jié)約成本以及更加安全方式進(jìn)行 。 (負(fù)債 170億，贊助 1億 , 不進(jìn)行這場贊助，什么時候還清債務(wù)？ ) 案例分析 – P22 三星的明星之路 ? IV。地域性先見者傳播。戰(zhàn)略創(chuàng)新 新技術(shù)的舞臺 ? 產(chǎn)品跟奧運
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