【正文】 這兩個(gè)方案都有 40％的可能失敗，所以，均不可能獲利 B．第二方案的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大 C. 這兩個(gè)方案的獲利期望值都是 40萬(wàn)元，所以，這兩個(gè)方案沒(méi)有什么差別 D. 第二方案成功時(shí)可獲利 500萬(wàn)元，由此可見(jiàn)，第二方案要比第一方案好 ，不正確的說(shuō)法是（ C） ，影響全局 ，意義重大 化 4計(jì)劃制訂過(guò)程通常包括： (1)預(yù)算數(shù)字化； (2)評(píng)估備選方案； (3)擬定輔助計(jì)劃； (4)確定前提條件； (5)確定目標(biāo)等。 ，計(jì)劃起戰(zhàn)略性、調(diào)節(jié)性、政策性作用，一般多運(yùn)用 (A ) 4直線制組織形式的特點(diǎn)是（ B）。管理者責(zé)任比下屬大，應(yīng)該比員工忙。管理者工作的重點(diǎn)應(yīng)該是調(diào)動(dòng)下屬的積極性，而不是自己埋頭工作。下列哪種情況更適合采取內(nèi)部提升的方式： A A. 組織發(fā)展有一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)期的目標(biāo)。 55. 卡爾森以前只有賓館管理經(jīng)驗(yàn)而無(wú)航運(yùn)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn) ,但被聘為美國(guó)泛美航空公司的總裁后 ,短短三年 ,就使這家虧本企業(yè)成為高贏利企業(yè) .這是因?yàn)??(B) ,只要 善于學(xué)習(xí)、勤于思考就夠了 ,所以可以成功移植 ,只要搞好人的管理 ,就可取得成功 ，只說(shuō)明卡爾森有特別強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力 56. 一些大公司喜歡采取內(nèi)部提升的選拔制度。 57. 目前有些人認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以有的公司在想方設(shè)法挖掘人才，而員工跳槽 的現(xiàn) 象也很普遍。 D、 跳槽 的員工缺乏職業(yè)道德，走了也不可惜。 C、提供很多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 C、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系好，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。 C、下屬有能力 但是不愿意干領(lǐng)導(dǎo)分配的工作。 D. 不時(shí)打斷對(duì)方的發(fā)言，以便及時(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，形成溝通。 D. 各種溝通方式只 是形式上的不同，其溝通的效率都是差不多的。 D. 在拓寬溝通渠道的同時(shí)，可以延長(zhǎng)信息傳遞鏈。 D. 非正式組織是由企業(yè)管理者用非正式的方式建立的。 B. 婉轉(zhuǎn)的打斷，請(qǐng)下一個(gè)人發(fā)言。這屬于：C A. 非書(shū)面溝通 B. 非正式溝通 C. 非語(yǔ)言溝通 D. 下行溝通 69認(rèn)為激勵(lì)是引導(dǎo)人們朝著某些目標(biāo)行動(dòng)，并花費(fèi)一些精力去實(shí)踐這些目標(biāo)的是？（ B） A、沙托 B、蓋勒曼 C、愛(ài)金森 D、弗洛姆 （ C）。 P２２ 安索夫的《 公司戰(zhàn)略》一書(shū)的問(wèn)世，開(kāi)創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河，他提出了對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的一般模型：五力分析模型。 P３１４ MBO，是由美國(guó)的管理學(xué)者彼得 德魯克于 1954 年首先提出來(lái)的，是一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法 。 管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)靜態(tài)的協(xié)作過(guò)程 。現(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。這要求有關(guān)人員具有高度的判斷能力和自我控制力。 辦事處發(fā)展的很迅速。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，并制定了短期和長(zhǎng)期的客戶發(fā)展計(jì)劃。辦事處在一年間就丟掉了最好的兩位客戶。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了 6 名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅掉到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出了很好的效果。今年比利時(shí)召開(kāi)全球鋼材交易大會(huì)，此次會(huì)議對(duì)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展和市場(chǎng)定位非常 重要。第一分公司的張科長(zhǎng)還沒(méi)有搞清楚趙科長(zhǎng)的意圖就打斷說(shuō)： 我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，一半天沒(méi)有時(shí)間，無(wú)論什么事情等過(guò)兩天再說(shuō)吧。這樣既可以了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，又可以分別向三個(gè)科長(zhǎng)請(qǐng)教一些管理的方法。他把權(quán)力定位于群體 屬于民主作風(fēng)。 （三） 立德公司建于 1958 年，現(xiàn)已發(fā)展為研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。在這關(guān)鍵時(shí)刻，立德的高層決策者看到，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。 這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了 八五 原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入 4億元， 1993年銷售收入猛增到 15 億元， 1996年實(shí)現(xiàn)銷售收入 40億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá) ，與 1958年建廠時(shí)相比，國(guó)有資產(chǎn)增加了200余倍。自主開(kāi)發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。 。經(jīng)過(guò)測(cè)算，各方案在不同市場(chǎng)中的收益值如表所示： 方案 狀態(tài) Z1 Z2 Z3 Z4 F1 800 400 150 40 F2 600 500 100 50 F3 300 240 80 56 F4 200 190 160 60 試采用大中取 大、小中取大、后悔值法 分別進(jìn)行 。 10 萬(wàn)元 ,單位貨幣成本為 8 元 ,產(chǎn)品價(jià)格為 15元 .2022年企業(yè)預(yù)計(jì)利潤(rùn)為 130萬(wàn)元 ,試求產(chǎn)量應(yīng)該不低于多少 . ，為此擬定了 F1(增加設(shè)備大批量生產(chǎn) )F2(改造設(shè)備中批量生產(chǎn) )， F3(用原設(shè)備小批量 )F4(生產(chǎn)聯(lián)營(yíng)生產(chǎn) )四個(gè)方案。通信產(chǎn)品的高利潤(rùn)，將吸引越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。 目前，立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（基站系統(tǒng) 80%關(guān)鍵部件依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信設(shè)備依靠直接進(jìn)口。 1985年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，積極參加了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使立德公司形成了 激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為 輔 的經(jīng)營(yíng)格局，對(duì)提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起到了較為關(guān)鍵的作用。 （ 2） . 一般說(shuō)來(lái)， 民主作風(fēng)效率比較高，能調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。 第一分公司張科長(zhǎng)在會(huì)議期積攢了一大摞文件，說(shuō)明他不在時(shí)，科里的其它同志無(wú)權(quán)處理，他是一個(gè)把權(quán)力定位于個(gè)人的科長(zhǎng) 屬于專治作風(fēng)。 第三分公司的李科長(zhǎng)表現(xiàn)的很熱情： 沒(méi)問(wèn)題，你現(xiàn)在來(lái)都可以。會(huì)議 3天，加上來(lái)回的路程和周末，一共用去了一周的時(shí)間。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。在 1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”， 13 名專業(yè)人員被解雇了。因此決定解雇前一年剛招聘進(jìn)來(lái)的 12名員工，以減少開(kāi)支。 很快，辦事處有了約 40 名專業(yè)人員。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕 的合伙人。 現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。Ｐ２６３ 梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們 必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就形成了正式組織。 P１６６ 在人力資源管理中，人員考評(píng) 的內(nèi)容主要涉及到德、能、勤、績(jī)和個(gè)性等五個(gè)方面。既有與生產(chǎn)力相關(guān)的屬性，又有與生產(chǎn)關(guān)系相關(guān)的屬性，這兩個(gè)屬 性是：（ ）Ｐ１５ A 自然屬性 B 社會(huì)屬性 C 歷史屬性 D 現(xiàn)實(shí)屬性 按照職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)，可以對(duì)管理人員進(jìn)行分類，分出的類別包括：（ ） Ｐ１８０ A 直線管理人員 B 基層管理者 C參謀人員 D 中層管理者 按照管理的主客體劃分，管理的主體是管理者，管理的客體是：（ ） A 管理方法 B 管理對(duì)象 C 管理環(huán)境 D 管理機(jī)制 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析模型的基本架構(gòu)中，經(jīng)常提到 SWOT分析，在 SWOT中，屬于分析外部環(huán)境因素的是：（ ） P１１８ A Strengths B Weaknesses C Opportunities D Threats 以下不同類型的決策方法中，屬于集體 決策方法的是：（ ） P148 A 頭腦風(fēng)暴