【正文】 B、感情效應(yīng) C、參評人員訓(xùn)練不足 D、近因誤差 E、測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確 9 由于面試考官的偏見而產(chǎn)生的誤差包括（ ABCD ）。 A、教室設(shè)備的租賃費用 B、培訓(xùn)教師的費用 C、培訓(xùn)項目的設(shè)計費用 D、學(xué)員的 往來交通 E、培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間的工資福利 10 設(shè)計課程時，選擇課程內(nèi)容的原則包括（ ABCE ）。 A、終局測試具有較強的說服力 B、能用于決定培訓(xùn)項目的取舍 C、能作為培訓(xùn)項目改進的依據(jù) D、有助于培訓(xùn)對象學(xué)習(xí)的改進 E、能用于決定是否給受訓(xùn)者某種資格 10 對員工培訓(xùn)的績效成果進行評估時，評估方法包括（ BCE ）。 A、相似偏差 B、優(yōu)先效應(yīng)誤差 C、對比偏差 D、暈輪效應(yīng)誤差 E、共同偏差 11 編制績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循的原則有（ ADE ）。 A、家庭人口 B、獎金福利 C、長期激勵 D、加班時間 E、健康狀況 11 對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進行離散分析經(jīng)常采用的方法有（ AC ）。 A、計件工資 B、提成工資 C、效益工資 D、崗位工資 E、技能工資 11 企業(yè)年金方案的主要內(nèi)容包括（ ABCDE ）。 A、企業(yè)規(guī)模 B、企業(yè)經(jīng)濟效益 C、就業(yè)狀況 D、企業(yè)經(jīng)濟類型 E、不同層次的勞動者 12 勞動安全衛(wèi)生管理制度的種類包括（ ABC ）。 （ 2 分） 二、綜合題（本題共 3 題，第一小題 34 分，第 2 小題 20 分，第 3 小題 20 分，共 74 分） YJ 集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)建于 1993 年5 月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、 系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作 的張副經(jīng)理。 （ 2 分） MBS 是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上， MBS 公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（ 4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2 等。評等 2 代表你達成目標(biāo)，是個符合要求的好員工，得到 1 等的人稱為 [水上飛 ]（ Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的 目標(biāo)，也沒做錯過什么事情。市場占有率是最重要的績效評等考量。 請您結(jié)合本案例，回答以下問題： （ 1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表 1 的第二欄中。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果； （ 2 分） PBC— 4 結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （ 2 分） W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)， 1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個部門，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。 請您根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10 分） 該公司主要存在的問題： ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱， 每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； （ 2 分） ②公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （ 2 分） ③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （ 2 分） ④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整； （ 2 分） ⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 （ 2 分） ⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 （ 2 分） ④設(shè)計合理的績效考核體系。（ 10 分） 具體的對策： ①對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門 劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。此外， W 公司在創(chuàng) 業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家族成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨也越來越多。 由 于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W 公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的 4 個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個部門。（ 12 分） 主要優(yōu)點： ① 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵； （ 1 分） ② 員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性； （ 1 分） ③ 使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達成的目標(biāo)要求以及努力的方向； （ 1 分） ④ 突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化； （ 1 分） ⑤ 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性； （ 1 分） ⑥ 新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 （ 2 分） PBC— 2 達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。第三個承諾：承諾團隊精神（ team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個承諾：承諾必勝（ Win）。員工個人表現(xiàn)被除評為第 3 等時，代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾（ PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。 （ 2 分） （ 2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（ 10 分） 面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：（每項 2 分，最高 10 分） ①面試目的不明確； （ 2 分） ②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體； （ 2 分） ③面試缺乏系統(tǒng)性；