【正文】 求自身福利的個人 ， 如果都能預(yù)見到完全自私的行為并不可能為自己帶來最大限度的福利 ， 就會轉(zhuǎn)而采取尊重他人的方式 ， 以追求享有等福利的權(quán)利 。 市場關(guān)系下的道德演進 ， 必須是使多數(shù)人回到利己動機與利他效果的統(tǒng)一性基礎(chǔ)上來 。 組織能力的特點 ? 隱蔽性 ? 彌漫性 組織能力的兩個重要概念 注意： 能力不只是卓有成效的利用資源的功能，能力與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，組織資本和社會資本是聯(lián)結(jié)組織結(jié)構(gòu)和能力的橋梁。 組織資本包括： ? 雇員信息 ? 員工團隊信息 ? 雇員的人力資本信息 ? 任務(wù)信息 （ 2） 、 社 會資本 ① 構(gòu)成：社會資本不是一個單元體 ， 而是眾多不同單元的集合體 。 內(nèi)容： ● 洞察預(yù)見能力 技術(shù)或科學(xué)知識 專有的數(shù)據(jù) 擁有前沿性業(yè)務(wù)最大份額的信息 發(fā)明成功產(chǎn)品的純創(chuàng)造性才能 卓越的分析與推理 ● 前線執(zhí)行能力 這種能力產(chǎn)生于這樣一種情形，最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量全因前線人員的工作質(zhì)量面發(fā)生變化。 正確區(qū)分能力各面的核心和非核心可以使企業(yè)最終決定自己應(yīng)該擁有什么，應(yīng)該從外部引進什么。弱點 3 五種基本競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的核心在于以快于競爭對手模仿您今天所采取的戰(zhàn)略的速度為自己建造明天的競爭優(yōu)勢。 １、低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 ——以很低的總成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而吸引廣大的顧客。 基于差別化的聚焦或市場點戰(zhàn)略 ——以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者的需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。 大轎車虧本 ， 小轎車盈利 ， 從而度過了危機 。 上例表明，采用相關(guān)性多組合經(jīng)營策略，經(jīng)營風(fēng)險就較?。喝羝貑我唤M合經(jīng)營策略，或者多組合經(jīng)營策略中產(chǎn)品之間相關(guān)性較差，則經(jīng)營風(fēng)險就較大并容易失敗 。 第六章 企業(yè)戰(zhàn)略實施 167。 ４ 、 對價值鏈活動進行最佳運作 ， 并不斷提高其運作水平 。 ８ 、 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用 ， 不斷提高實施戰(zhàn)略的水平 。 （３）、權(quán)變因素與組織設(shè)計：隨公司增長、環(huán)境變化、大流（含政策優(yōu)惠等）的變化而變。 二 、 戰(zhàn)略實施資源配置 １ 、 人力資源選擇與安排：技能準(zhǔn)備 、 團隊綜合能力發(fā)揮 、 人才儲備 。 四、選擇合適的戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者 合適的戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者具備以下素質(zhì) : １、對事情運行的現(xiàn)狀保持通曉 ２、能夠培養(yǎng)一種支持戰(zhàn)略的風(fēng)氣和文化 ３、能夠使內(nèi)部組織具有反應(yīng)力和革新精神 ４、能夠?qū)Ω豆局械恼螌W(xué) ５、能夠強化道德行為 ６、能夠領(lǐng)導(dǎo)糾正性調(diào)整過程 五、進行戰(zhàn)略激勵 本課程教學(xué)結(jié)束 感謝各位的支持與合作！ 。 ３ 、 以實施戰(zhàn)略目標(biāo)為重點： 三、戰(zhàn)略實施文化建設(shè) 創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略的公司文化 （１）、在戰(zhàn)略與文化間建立匹配關(guān)系 （２）、在文化中建立道德標(biāo)準(zhǔn)和價值觀 （３）、在文化中建立高績效的精神 ２、形成支持戰(zhàn)略實施企業(yè)文化：無形力量、潛移默化、有意識改變。 （ ２ ） 建立核心能力和競爭能力 。 2 企業(yè)戰(zhàn)略實施 一 、 建立戰(zhàn)略所需的組織結(jié)構(gòu) １、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu) （１）、組織理論基礎(chǔ)：行政結(jié)構(gòu)（科層組織）、現(xiàn)代組織（人與系統(tǒng)協(xié)調(diào)）。 ６ 、 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標(biāo)及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系 。 ２ 、 建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的價值鏈活動中 。 （ 二 ） 原料：如生產(chǎn)塑膠皮 、 塑膠布及軟硬塑膠管 （ 三 ） 市場：如生產(chǎn)味精 、 醬油 、 罐頭 、 乳品 、 冷飲等 （ 四 ） 文化：如生產(chǎn)的都是低價大量的產(chǎn)品 （ 五 ） 相關(guān)性例子：某公司生產(chǎn)工業(yè)及食用油脂 、 洗滌及化妝用品 、 餐巾紙及餅干產(chǎn)品間均存在以上相關(guān)性 五 、 多元化的利基考慮： （ 一 ） 需要考慮戰(zhàn)略匹配性 （ 市場營銷渠道 ， 日常運行 、 技術(shù) 、 原料 ，管理 、 文化 ） （ 二 ） 多角化過程不能忽視利基因素 ， 即企業(yè)安身立命之所在：投資項目不要超過技術(shù) 、 原料 、 通路及文化這四個相關(guān)因素所能涵蓋的范圍；在組織管理方面 ， 充分運用企業(yè)特長 ， 制定最佳策略 。 這樣 ， 在石油危機來臨時 ， 大轎車不行 ， 臨時上小轎車生產(chǎn)線 ， 投資龐大 ， 需三年多 。 4 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 一、多元化經(jīng)營的根本原因：營建股東價值 判斷一個多元化經(jīng)營決策的三種檢驗 吸引力檢驗 進入成本檢驗 狀況改善檢驗 能夠滿足所有三種檢驗的多元化經(jīng)營決策對于在長期內(nèi)營建股東價值有最大的潛力，只能通過一種或兩種檢驗的多元化決策則令人懷疑。 ３、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 ——通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)（最低）的成本和價格。哈梅爾 競爭戰(zhàn)略的目的是通過比競爭對手更好地提供購買者所尋找的東西來將競爭對手擊敗。威脅匹配矩陣（ SWOT矩陣） SWOT矩陣框架 企業(yè)極強的財務(wù)優(yōu)勢（內(nèi)） SO 國外尚未飽合的市場（外） 國外投資 企業(yè)缺乏計算機服務(wù)技術(shù)（內(nèi)部弱點） WO 極強的計算機服務(wù)市場需求（外部機會） 收購一家 計算機公司 企業(yè)很強的產(chǎn)品專營體系（內(nèi)部優(yōu)勢） ST 政府放松行業(yè)控制（外部威脅） 同心多角化 企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不佳（內(nèi)部弱點） WT 供應(yīng)商不可靠（外部威脅） 后向一體化 戰(zhàn)略地位與行動評價 （ space） 圖 企業(yè)內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢 FS 6 5 穩(wěn)健戰(zhàn)略 4 進攻戰(zhàn)略 3 2 1 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 競爭力量 CA 1 IS行業(yè)優(yōu)勢 2 3 防御戰(zhàn)略 4 競爭戰(zhàn)略 5 6 ES 外部環(huán)境穩(wěn)定 可用于構(gòu)造 SPACE圖的變量示例 內(nèi)部戰(zhàn)略地位 外部戰(zhàn)略地位 財務(wù)優(yōu)勢 （ FS） 競爭力量 （ CA） 環(huán)境穩(wěn)定 （ ES） 行業(yè)優(yōu)勢 （ IS） 市場退出障礙 產(chǎn)供銷控制 市場進入障礙 資金密集程度 投資報酬率 技術(shù)決竅 需求價格彈性 財務(wù)穩(wěn)定性 杠桿情況 市場份額 通貨膨脹率 增長潛力 流動比 產(chǎn)品質(zhì)量 需求變動率 利潤潛力 現(xiàn)金流 用戶信賴 技術(shù)變革 技術(shù)決竅 波士頓咨詢集團（ BCG）組合矩陣 在行業(yè)中的相對市場份額地位 高 中 低 行 高 業(yè) 銷 售 增 中 長 率 低 BCG組合矩陣 用于分析多事業(yè)部情況 明星 問題 金牛 狗 內(nèi)外要素匹配矩陣 組合 V 組合 I 組合 II 組合 III 組合 IX 組合 VI 組合 VIII 組合 VII 組合 IV IE矩陣 強 中 弱 強 中 弱 EFE （外部）矩陣綜合加權(quán)評價值 IFE（內(nèi)部要素）矩陣綜合加權(quán)評價值 戰(zhàn)略方案匯總表 企業(yè)競爭地位 很弱 很強 第 II象限戰(zhàn)略 第 I象限戰(zhàn)略 第 III象限戰(zhàn)略 第 IV象限戰(zhàn)略 迅 速 緩 慢 行業(yè) 市場 增長 情況 戰(zhàn)略方案匯總表 167。 1 企業(yè)戰(zhàn)略方案提出 一 、 戰(zhàn)略方案一般提法 （ 業(yè)務(wù)分類 ） 單一經(jīng)營與密集性成長，一體化（縱向一體化存在著各環(huán)節(jié)能力平衡問題），多角化（非相關(guān)多角化存在著管理水平制約問題），進入新領(lǐng)域（收購、自創(chuàng)、聯(lián)合投資），放棄與清算，整頓、緊縮與組合重構(gòu)，投資，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。 企業(yè)核心能力的特點 ? 外延性 ? 獨特性 ? 二重性 ? 價值難以評估性 ? 普遍模糊性 ? 相互關(guān)聯(lián)性 ? 歷史依存性 ? 學(xué)習(xí)積累性 ? 不可還原性 ? 價值可變性