【正文】 管理，同時(shí)，將部分投資決策權(quán)、人事管理權(quán)、工資薪酬分配 權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)授予子公司。 (1)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模 一般來說，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大、經(jīng)營(yíng)范圍小、業(yè)務(wù)總 類比較單～、子公司數(shù)量不多，為減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)集團(tuán)整體發(fā)展，財(cái)務(wù)管理權(quán)限 以集中為主。 (2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式需要的條件 ①?gòu)?qiáng)大的中層管理力量。 ③復(fù)雜多變的市 場(chǎng)環(huán)境。因此，需要采用相融式管理模式，以達(dá)到最佳效 果。對(duì)核心產(chǎn)品提供支持的子公司， 由于其產(chǎn)品本身不是集團(tuán)的核心產(chǎn)品，因此，集團(tuán)無需投入過多的精力，而需要給這 些子公司一定的財(cái)權(quán)。公司以生產(chǎn)鋅及其合金產(chǎn)品、鉛及其合金產(chǎn)品為主，并 綜合回收銅、金、銀、鉍、鎘、銦、鍺等多種稀貴金屬和硫酸，其中鉛冶煉廠、鋅電 解廠等八個(gè)生產(chǎn)廠及子公司總資產(chǎn)占近 50億元，其他子公司 (事業(yè)部和公司 )資產(chǎn)約 10億元。 通過分析株冶集團(tuán)子公司的股權(quán)機(jī)構(gòu)可以了解到，除鉛冶煉廠等為間接控股以外， 其他子公司都為直接或間接控股 100％。因此，如果對(duì)其他子公司采用集權(quán)式管理模式，集團(tuán)母公司與其他子公司在 信息溝通過程中不會(huì)增加成本，也可以保證信息得以及時(shí)溝通。從行業(yè)特征上看，鉛冶 煉廠等經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度最低，適 合采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，而其他相關(guān)程 度高的產(chǎn)業(yè)，則適合采用集權(quán)式管理模式。因 此集團(tuán)要想真正的達(dá)到預(yù)期的管理目的，對(duì)鉛冶煉廠等以外的子公司達(dá)到戰(zhàn)略引控模 式效果，在財(cái)務(wù)管理模式上必須實(shí)行相融式管理模式，并適當(dāng)偏向集權(quán)式管理。通過對(duì)影響財(cái)務(wù)管理模式因素和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容分析，株 冶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式總體上應(yīng)當(dāng)采用相融式財(cái)務(wù)管理模式。幾種資金管理模式關(guān)系可以用圖 5． 1表示： 為了實(shí)現(xiàn)株冶集團(tuán)整體利益的最大化，就需要對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及 子公司的資金實(shí)行有效管理，從而使集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險(xiǎn)可控。內(nèi)部銀行的主要職能包括：資金結(jié)算，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)各成員單位資 金結(jié)算 和內(nèi)部調(diào)撥；統(tǒng)借統(tǒng)貸、調(diào)劑資金，負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外融資，合理運(yùn)用信貸資金， 調(diào)劑各成員單位資金余缺，降低資金籌措成本；資金管理，優(yōu)化資金內(nèi)部配置，提高 資金使用率，降低資金營(yíng)運(yùn)成本；資金監(jiān)控，對(duì)集團(tuán)各成員單位資金使用合法合規(guī)性 進(jìn)行監(jiān)控，確保資金流轉(zhuǎn)安全高效。 5． 1． 2資金日常管理 資金管理是一項(xiàng)專業(yè)性的管理工作，既要達(dá)到資金管理高效，又履行好監(jiān)控職能， 還能充分發(fā)揮各成員單位的能動(dòng)性，需要在以下幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范。采用網(wǎng)上銀行以提高 資金結(jié)算效率，采用資金管理軟件加強(qiáng)各集團(tuán)資金使用效率，規(guī)范集團(tuán)最佳流動(dòng)資金 存量和遠(yuǎn)程審批，達(dá)到遠(yuǎn)程資金實(shí)時(shí)監(jiān)控效果。為確保子公司之間在財(cái)務(wù)上保持呼應(yīng)，株冶集團(tuán)總部需要對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，是企業(yè)集團(tuán)總部直接向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)重大經(jīng) 營(yíng)決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度。 根據(jù)目前財(cái)務(wù)人員管理模式的弊端可以尋找出株冶集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員管理的重點(diǎn) 有：財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性、財(cái)務(wù)人員的管理水平、財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)衡量、財(cái)務(wù)人員的職 責(zé)和權(quán)利。 5． 2． 2株冶集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理模式的設(shè)計(jì) 株冶集團(tuán)目前財(cái)務(wù)人員管理的突出問題表現(xiàn)為：財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性不強(qiáng)；財(cái)務(wù)人員 考核存在缺位；財(cái)務(wù)人員職責(zé)與權(quán)利不 對(duì)等；財(cái)務(wù)人員成長(zhǎng)容易受忽視。在管理形式上，財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理主要采取“財(cái)務(wù)人員集中辦公”方式。 (3)財(cái)務(wù)人員考核管理設(shè)計(jì) 為了解決委派財(cái)務(wù)人員考核管理缺位的問題，同時(shí)結(jié)合“強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員 獨(dú)立性”要 求，財(cái)務(wù)人員的考評(píng)由集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)中心統(tǒng)一管理，有力地將考核與薪酬相結(jié)合。 A．崗位履職評(píng)價(jià)包括：工作開展情況 —— 主要是月度完成的工作 (本職、上級(jí)安 排及協(xié)助性工作 )所取得的效果或成績(jī)；工作態(tài)度表現(xiàn) —— 豐要是描述在工作責(zé)任心、 激情、建議、協(xié)作 性、出勤率、執(zhí)行力等方面的表現(xiàn)。 定期進(jìn)行培訓(xùn)，方式采用互相教學(xué)、觀看硬碟、聘請(qǐng)專家等方式豐富培訓(xùn)內(nèi)容， 提升知識(shí)水平。崗位責(zé)任體系規(guī)范各責(zé)任單位 (或部 fj)的預(yù)算管理職責(zé) ；預(yù)算編 制體系規(guī)范預(yù)算編制方法和要求業(yè)績(jī)跟蹤體系規(guī)范預(yù)算執(zhí)行情況分析；預(yù)算考核體系 規(guī)范績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。其中子公司層次的財(cái)務(wù)控制與單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù) 控制相同， 而集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制則不同：很難進(jìn)行直接控制；因集團(tuán)總部對(duì)分子公司 具體經(jīng)營(yíng)情況不是非常了解，控制措施也很難具體；集團(tuán)總部對(duì)分子公司的控制主要 通過分子公司的管理者進(jìn)行，存在代理關(guān)系。 ②通過預(yù)算管理制定過程中了解分子公司經(jīng)營(yíng)過程中的知識(shí)和信息。而通過全面預(yù)算管理，預(yù)算制定和修改中， 集團(tuán)總部可以交接分子公司未來的市場(chǎng)需求和 經(jīng)營(yíng)方案的效益，從而實(shí)行資源的優(yōu)化 配置。 5． 3． 2株冶集團(tuán)預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)重點(diǎn) (1)預(yù)算管理模式的選擇 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的管理模式，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式分為三大類： ①戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)?．集中型預(yù)算管理模式 與集權(quán)式管理模式對(duì)應(yīng)的是集中 型預(yù)算管理模式，這種模式主要表現(xiàn)有：總部是 預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算目標(biāo)及對(duì)分部的分解依據(jù)，總部負(fù)責(zé)對(duì)分部預(yù)算責(zé)任 的考核與監(jiān)督；預(yù)算程序自上而下，總部通過預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)分部實(shí)施控制，同時(shí)對(duì) 企業(yè)預(yù)算的日常執(zhí)行情況及執(zhí)行結(jié)果用哦更有監(jiān)督與檢查權(quán)。 株冶集團(tuán)選擇的財(cái)務(wù)管理模式是相容式 管理模式，因此全面預(yù)算的模式應(yīng)當(dāng)選擇 折中型預(yù)算管理模式。 ①預(yù)算委員會(huì)。 審批集團(tuán)總預(yù)算與分子公司預(yù)算。株冶集團(tuán)預(yù)算辦公室主要職責(zé)包括： 預(yù)算編制方針和程序的傳達(dá)。 ③配套職能部門。其程序如下： 協(xié)商確定預(yù)算目標(biāo)。 編制、上報(bào)預(yù)算。 審議批準(zhǔn)。各成員單位的預(yù)算經(jīng)審議后，由預(yù)算委員會(huì)下達(dá)各執(zhí)行單位執(zhí)行。株冶集團(tuán)分子公司 10多個(gè)，日常活動(dòng)資金流入、流出金額較大，這樣使內(nèi)部資金 高效的流動(dòng)，提高資金效率。 采用內(nèi)部銀行結(jié)算方式，對(duì)分子公司資金集團(tuán)可以全程監(jiān)控，在資金使用預(yù)算、 計(jì)劃有效協(xié)調(diào)、企業(yè)財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生資金聚和效應(yīng)。 6． 1． 3全面預(yù)算 2020年預(yù)算管理，株冶集團(tuán)試行了全面預(yù)算管理模式，采用全員參與形式，首先 由集團(tuán)確定各公司的年度目標(biāo)，各公司第一負(fù)責(zé)人將年度目標(biāo)分解到各部門或責(zé)任人， 讓所有員工參與。根據(jù)最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) (2020年 1季度 )，對(duì)比分析未實(shí)行全面預(yù)算的 預(yù)算執(zhí)行情況可以看出，全面預(yù)算的實(shí)行加快了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后部門之間、分公 司之間相互協(xié)作、互惠互利。此外集團(tuán)還可以設(shè)立虛擬的業(yè)務(wù)部門，專門從事某一 項(xiàng)業(yè)務(wù)，重點(diǎn)支持，從慎重的財(cái)務(wù)角度去解決問題。 由于新財(cái)務(wù)管理模式的涉及的方方面面比較多，財(cái)務(wù)管理部門與分子公司及其他 業(yè)務(wù)部門的分類被破壞，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理的趨勢(shì)日益明顯。新的財(cái)務(wù)管理任務(wù)是株冶集團(tuán)目 前必須要做的事情，財(cái)務(wù)內(nèi)控制度迫切需要制定。新模式的實(shí)施，離不開領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度 。這一系列 的內(nèi)部控制舉措，是企業(yè)管理體系的一個(gè)重要組成部分。同時(shí)要成立相關(guān)的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和監(jiān)控機(jī)構(gòu)來對(duì)新制度的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、考 核和評(píng)價(jià)。 最后設(shè)立預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)構(gòu)。通過以下兩個(gè)途徑來充實(shí)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍：一個(gè)從 高校的畢業(yè)牛選聘相關(guān)專業(yè)的人才，做到專才專用。 總體來說，新的財(cái)務(wù)管理模式，基本上解決了現(xiàn)有管理模式中的弊端，新模式下 財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性更強(qiáng)，更有利于財(cái)務(wù)人員發(fā)揮“監(jiān)督”職能，財(cái)務(wù)人員執(zhí)行集團(tuán)制度 更加有力；資金管理更加高效；預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮。在此基礎(chǔ)上，可以讓具有潛力的財(cái) 務(wù)管理人員實(shí)行崗位輪換，以熟悉財(cái)務(wù)管理的各個(gè)崗位、各個(gè)流程 ，培養(yǎng)其綜合能力 讓其獨(dú)當(dāng)一面，提升其財(cái)務(wù)管理的綜合素質(zhì)。 6． 2． 4重視財(cái)務(wù)人員的能力培養(yǎng)，提升業(yè)務(wù)水平 ＼財(cái)務(wù)工作是有著專業(yè)技術(shù)的工作，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)要求自然就要高一些。賦予內(nèi)部審計(jì)部門足夠大的權(quán)力，能夠 自主的對(duì)各分子公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)往來進(jìn)行隨機(jī)、不定時(shí)、有效地檢查、 監(jiān)控和評(píng)估?？梢哉f內(nèi)控制度對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都有涉及，始 終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威就能發(fā)揮其作用，增強(qiáng)措施 的執(zhí)行力度，引導(dǎo)基層管理者以及企業(yè)的每一個(gè)成員及時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和行為，適應(yīng) 新模式的要求，形成自上而下的推行軌道。新財(cái)務(wù)管理模式，是一種全新的管理方式，是對(duì)傳統(tǒng) 財(cái)務(wù)思想的打破。 6． 2． 2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視和支持，強(qiáng)力推進(jìn)新 模式 目前株冶集團(tuán)屬于國(guó)企壟斷的商業(yè)領(lǐng)域，與民企、股份制企業(yè)有所不同，其公司 的主要目標(biāo)不是每股收益最大化。特別是涉及到各成員自身利益的財(cái)務(wù) 管理模式，比如績(jī)效 評(píng)價(jià)模式等，與員工的工資、福利和獎(jiǎng)金關(guān)系密切。采用集中管理后，財(cái)務(wù)管理介入到日 常業(yè)務(wù)活 動(dòng)之中，業(yè)務(wù)的開展須符合財(cái)務(wù)管理的規(guī)定進(jìn)行，以達(dá)到規(guī)避財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)的 效果。 所得到的財(cái)務(wù)信息也就有所不同。將月度績(jī)效考核與預(yù)算充分結(jié)合。另外將各個(gè)子公司對(duì)外 支付的權(quán)力集中，可以利用公司的監(jiān)控流程，提高對(duì)各分支公司的資金開支的管理， 降低資金對(duì)外支付的風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)分子公司發(fā)展機(jī)遇都不同，償債 能力水平也存在不同程度的水平，而獨(dú)個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力肯定比集團(tuán)的總的經(jīng)濟(jì)實(shí)力 要弱很多，這樣其償債能力減弱，所以只有從集團(tuán)的整體實(shí)力出發(fā)，償債能力就增強(qiáng)， 這樣就更容易從銀行獲得融資。 6． 1． 1資金管理 株冶集團(tuán)到目前為止基本上采用資金結(jié)算中心模式來管理資金，資金組統(tǒng)一辦理 分子公司的資金結(jié)算，采用資金集中管理。對(duì)不符合要求的，責(zé)成進(jìn)一步修改和調(diào)整。 “ 預(yù)算審查。 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算管理委員會(huì)下，設(shè) 立業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，以提高預(yù)算執(zhí)行效果。 對(duì)各分子公司的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算草 案，報(bào)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審批。 ②預(yù)算辦公室。預(yù)算委 員會(huì)的基本職責(zé)包括： 根據(jù)集團(tuán)愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，決定監(jiān)督預(yù)算控制指標(biāo)。因此株冶集團(tuán)的全面預(yù)算 管理體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)架構(gòu)如圖 5． 6所示： (2)株冶集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 由于全面預(yù)算管理模式是對(duì)企業(yè)的決策目標(biāo)及資源加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理 機(jī)構(gòu)。這種模式下，母公司對(duì)子公司的成果進(jìn)行監(jiān)督，子公司 經(jīng)理的薪酬與能力評(píng)價(jià)嚴(yán)重依賴于其完成預(yù)算的能力。 企業(yè)集團(tuán)達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，對(duì)分子公司經(jīng)理層的管理水平要求成為企業(yè)集 團(tuán)發(fā)展的瓶頸。 (2)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置的必然要求。而通過全面預(yù)算管理方式對(duì)分子公司進(jìn)行控制，可以部分 解決上述問題： ①通過預(yù)算控制，既能避免直接控制子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，也能夠比較好的控制效率。 5． 3． 2株冶集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性 從企業(yè)集團(tuán)角度來說，實(shí)施全面預(yù)算的必要性在以下幾個(gè)方面： (1)通過全面預(yù)算解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制難題。 全面預(yù)算具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有 環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)