【正文】 了同類設(shè)備，便于充分利用設(shè)備和生產(chǎn)面積，提高設(shè)備負(fù)荷系數(shù)。（ 3）車間之間關(guān)系復(fù)雜，使計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、在制品管理、生產(chǎn)控制等工作復(fù)雜化。 產(chǎn)品布置的優(yōu)點(diǎn)是： （ 1）由于在一個(gè)生產(chǎn)單位內(nèi)可以完成或基本完成零件的全部加工工序，這就大大縮短了產(chǎn)品的加工路線，節(jié)約運(yùn)輸?shù)膭趧?dòng)量，減少生產(chǎn)和倉庫面積。（ 2）當(dāng)產(chǎn)量不夠大時(shí)，會(huì)出現(xiàn)設(shè)備和生產(chǎn)面積不能充分利用的情況。假定運(yùn)送的產(chǎn)品量與銷售額成正比，試用重心法找出物流中心最好的坐落點(diǎn)。 答： 節(jié)拍： r=8*60*60/400=72（秒） 單件加工時(shí)間 T=245 秒 需最少的工作站數(shù)量的理論值 Smin=［ T/r］ =［ ］ =4 （ 3） 使用最長作業(yè)時(shí)間原則以最小的工作站數(shù)量來平衡裝配線，使得每天可以生產(chǎn) 400 單位的產(chǎn)品。 （ 2）在不減少全年產(chǎn)品品種，保證合同交貨期的前提下，盡可能減少同一 時(shí)期生產(chǎn)運(yùn)營的品種，以擴(kuò)大批量，簡化生產(chǎn)運(yùn)營管理工作，提高經(jīng)濟(jì)效益。 （ 2）改變品種搭配策略 在需求量高時(shí)，按企業(yè)已動(dòng)員的資源組織生產(chǎn)；需求量低時(shí)，安排非周期產(chǎn)品（如季節(jié)性產(chǎn)品），來穩(wěn) 定生產(chǎn)設(shè)備的負(fù)荷。 答：（ 1）生產(chǎn)是單一的、一次性的，任務(wù)完成以后，一般不再重復(fù)； （ 2）生產(chǎn)規(guī)模大，需求消耗大量的資源； （ 3）項(xiàng)目生產(chǎn)設(shè)備是按項(xiàng)目所在地的地理位置或區(qū)域?yàn)閱挝贿M(jìn)行布置，它們或者是按工藝模式布置，或者按定位模式布置； （ 4）項(xiàng)目任務(wù)來源與單 件小批生產(chǎn)一樣，直接來源于顧客的訂單，完全按訂單組織生產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)是組織目標(biāo)的闡述，確立標(biāo)準(zhǔn)就是在控制之前要擬定生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)和前提?？刂七@個(gè)階段所要解決的技術(shù)問題是衡量的計(jì)量單位和信息質(zhì)量問題。糾正實(shí)際執(zhí)行中的偏差可以看作是整個(gè)生產(chǎn)管理活動(dòng)的一部分，也是控制職能與其他生產(chǎn)管理職能的結(jié)合點(diǎn)。 零件號(hào) 每臺(tái)件數(shù) 裝配車間 零件庫 加工車間 毛坯庫 毛坯車間 在制品占用量定額 期初預(yù)計(jì)在制品結(jié)存 外銷零件 半成品占用量定額 期初預(yù)計(jì)占用量 廢品損失 在制品占用量定額 期初預(yù)計(jì)占用量 外銷半成品 毛坯占用量定額 期預(yù)計(jì)占用量 廢品損失 在制品占用量定額 期初預(yù)計(jì)占用量 101 1 100 80 100 200 150 50 150 110 100 80 50 100 120 102 2 100 80 350 250 200 35 400 300 50 200 150 50 200 250 黃河機(jī)械制造廠有三個(gè)主要車間，其中裝配車間的平均日產(chǎn)量為 20 臺(tái)，計(jì)劃期該廠出產(chǎn)產(chǎn)品的累計(jì)量為 2020 號(hào)。 毛坯車間 生產(chǎn)周期 （天） 毛坯 保險(xiǎn)期 （天） 機(jī)加工車間 生產(chǎn)周期 （天） 機(jī)加工 保險(xiǎn)期 （天） 裝配車間 生產(chǎn)周期 （天） 6 2 12 2 10 天興公司面臨一個(gè)是外包協(xié)作還是自行生產(chǎn)的問題。公司中可利用的總工時(shí)為：鑄造 8000 小時(shí)，機(jī)加工 200 小時(shí)和裝配 10000 小時(shí)。 通過以上分析，可建立如下的數(shù)學(xué)模型： 目標(biāo)函數(shù)： Maxz=15X1+10X2+7X3+13X4+9X5 約束條件： 5X1+10X2+7X3=8000鑄造工時(shí) 6X1+4X2+8X3+6X4+4X5=12020機(jī)加工工時(shí) 3X1+2X2+2X3+3X4+2X5=10000裝配工時(shí) X1， X2， X3， X4， X5〉 =0 某公司要開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)需一次性投資 2020 萬元，預(yù)計(jì)產(chǎn)品生命周期為 10年，單位產(chǎn)品售價(jià)為 150 元 /件，每單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為100 元 /件。每臺(tái)設(shè)備的變動(dòng)成本為 3633 元，每年發(fā)生的固定成本總額為 6350 萬元。 假設(shè)有 7個(gè)零件需要在兩個(gè)工作中心進(jìn)行，加工順序?yàn)橄仍诠ぷ髦行倪M(jìn)行加工，后在工作中心 2進(jìn)行加工，每個(gè)零件的加工時(shí)間如下表所示。 作業(yè)代號(hào) A B C D E F G H 緊前活動(dòng) A A B C CDE FG 作業(yè)時(shí)間（天） 4 2 6 8 4 4 10 4 根據(jù)以下資料，（ 1）畫出幾張網(wǎng)絡(luò)圖；（ 2）計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)的最早開始時(shí)間、最遲開始時(shí)間和總時(shí)差；（ 3）確定關(guān)鍵線路及關(guān)鍵線路時(shí)間。（ 4）協(xié)調(diào)成本。 （ 3） 對季節(jié)性供需矛盾起調(diào)節(jié)作用。 庫存控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)由輸出、輸入、約束和運(yùn)行機(jī)制四部分組成。訂貨提前期是從發(fā)出訂貨至到貨的時(shí)間間隔，其中包括訂貨準(zhǔn)備時(shí)間、發(fā)出訂單、供方接受訂貨、供方生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)、提貨、驗(yàn)收和入庫等過程。這樣，增加了管理工作量，但它使得庫存量得到嚴(yán)密的控制。在發(fā)出訂貨后，就開始使用另一倉的物資，直到到貨，再將物資按兩倉存放。當(dāng)經(jīng)過固定間隔時(shí)間之后，發(fā)出訂貨，這時(shí)庫存量降到，訂貨量為；經(jīng)過一段時(shí)間到貨，庫存量增加；再經(jīng)過固定間隔期之后，又發(fā)出訂貨，這時(shí)庫存量降到，訂貨量為，經(jīng)過一段時(shí)間到貨，庫存量增加。不同物資的最高水平可以不同。 答：經(jīng)濟(jì)訂貨批量為 年訂購次數(shù) =10000247。供應(yīng)商為了刺激 該公司多采購，采用了一定的價(jià)格優(yōu)惠條件，如下表所示。 ?????? )2/224(50)224/2020(202020)224(TC 40893 ?????? )2/250(50)250/2020()250(TC ?????? )2/500(50)500/2020()500(TC 3710 最后，選擇批量為 500。 答： MRP：是按時(shí)間段來確 定各種相關(guān)需求的物料的需求數(shù)量和需求時(shí)間，從而解決企業(yè)產(chǎn)、供、銷部門的物料信息的集成管理。 ERP： ERP的核心管理思想主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 體現(xiàn)了對整體供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合的管理思想。 EPR充分吸收了 MRP和 MRPII的優(yōu)點(diǎn)，又融合了最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念，能夠合理調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源與外部市場資源，體現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求的戰(zhàn)略思想。 它把生產(chǎn)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系起來，將閉環(huán) MRP與企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃聯(lián)系起來，使企業(yè)各個(gè)部門有了一個(gè)統(tǒng)一可靠的 計(jì)劃控制工具。 MRPⅡ 管理模式的特點(diǎn)。 答： ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 體現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想。每年產(chǎn)品的采購周期或加工期為：Y為 2周； A、 B、 C、 D 各 1 周； E為 3周?，F(xiàn)在 A、 B、 C、 D、 E的庫存和預(yù)計(jì)到貨量見下表，要在第 8 周生產(chǎn) 200 件 A，第 9周生產(chǎn) 300 件 A，第10周生產(chǎn) 100 件 A。 20世紀(jì)前 ,產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗(yàn)來保證，屬于“操作者的質(zhì)量管理”。② 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段。以數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論為基礎(chǔ)的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的推廣應(yīng)用始自第二次世界大戰(zhàn)。在生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理中要求運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來研究 質(zhì)量問題。中國自 1978 年開始推行全面質(zhì)量管理，并取得了一定成效。②質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性：質(zhì)量不僅從某些技術(shù)指標(biāo)來考慮，還從制造成本、價(jià)格、使用價(jià)值和消耗等幾方面來綜合評(píng)價(jià)。產(chǎn)品的質(zhì)量應(yīng)該達(dá)到多維評(píng)價(jià)的目標(biāo)。然而，產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程不僅與生產(chǎn)過程有關(guān)，還與其他許多過程、許多環(huán)節(jié)和因素相關(guān)聯(lián)，這不是單純依靠統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理所能解決的。（ 3）把“一切以預(yù)防為主”作為質(zhì)量方針。它包括分析現(xiàn)狀；找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)效果五個(gè)步驟。把執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，檢查計(jì)劃執(zhí)行情況是否達(dá)到預(yù)期效果。 答： 質(zhì)量成本主要是由預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成 本四種所構(gòu)成。 （ 1）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)作用。調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性，杜絕各種浪費(fèi)，不斷改善等思想是具有應(yīng)用價(jià)值的。 BPR，并行工程，供應(yīng)鏈管理等都將每個(gè)過程管理起來。 （ 5）系統(tǒng)管理。決策應(yīng)以事實(shí)為基礎(chǔ)，傾聽顧客的意見，科學(xué)決策。 自行查閱資料，簡述美國質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭的主要觀點(diǎn)。 （ 2）朱蘭質(zhì)量管理三部曲：朱蘭博士把質(zhì)量管理的三個(gè)普遍過程，即質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改 進(jìn)稱為構(gòu)成質(zhì)量管理的三部曲（即朱蘭質(zhì)量管理三部曲）。 答： SPC即統(tǒng)計(jì)過程控制（ Statistical Process Control），統(tǒng)計(jì)過程控制（ SPC）是一種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的過程控制工具。 SPC 主要工具是控制圖理論。 6σ管理是由在 1987年，時(shí)任摩托羅拉通信部門經(jīng)理的喬治?費(fèi)希爾在 TQM的理論指導(dǎo)下創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理 先進(jìn)運(yùn)作模式，并獲得了巨大的成功。 提出手段和措施。 確認(rèn)系統(tǒng)圖。 某工序加工某零件，其外圓的加工要求為 50177。 答 ：由于測算直徑（ ）與公差中心重合，所以，該工序的工序能力指數(shù)為： {（ 50+） （ ） }/6 = 由于 ≥ ＞ 1。 801 B 頻數(shù) 頻率 裂紋 彎曲 磕傷 氣泡 其他 A C 90 100 252 198 78 30 42 項(xiàng)目 數(shù)量（條） 傷痕 730 欠硫 350 雜質(zhì) 120 膠墊移動(dòng) 86 接頭不密 42 夾溝 25 其他 29 厚薄 18 總計(jì) 某工序利用 X R控制圖進(jìn)行螺栓外徑加工的控制，每次抽樣 10件，共抽 25 次，測出平均值數(shù)總和為 Σ X =, Σ R =,求 X R控制圖的中心線和控制界限。 答： 本題為雙向容差，中心不重合的情況，其中，標(biāo)準(zhǔn)中心為 10。為 消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，就要不斷追求最優(yōu)的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和最佳的操作狀態(tài)。 “拉動(dòng)式”：由代表顧客的訂單開始，根據(jù)市場需求制定主生產(chǎn)計(jì)劃和總裝順序計(jì)劃，從產(chǎn)品總裝配開始，每個(gè)工作中心按照對當(dāng)時(shí)零部件的需要，向前一工序提出要求，發(fā)出工作指令，前一工序工作中心完全按照這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。 （ 3）只生產(chǎn)后道工序取的工件數(shù)量。 答：精益生產(chǎn)方式是美國在全面研究以 JIT 生產(chǎn)方式為代表的日本蒼茫生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國家以及發(fā)展中國家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于 1990年提出的一種較完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面， JIT 的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即及時(shí)生產(chǎn)。 JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小，零件很快移動(dòng)到下一道工序，質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)。企業(yè)為避免牛鞭效應(yīng)，通常采用備有過量的庫存或放大生產(chǎn)能力作為緩沖，這對供應(yīng)鏈管理的績效會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，不僅增加了成本，降低了反應(yīng)能力，而且不利于在供應(yīng)鏈內(nèi)部建立合作伙伴關(guān)系，從而導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈利潤下滑，其直接后果就是庫存積壓，成本增加。 答： 建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。 企業(yè)供應(yīng)鏈五階段。 （ 2） 第二階段 —— 企業(yè)一體化管理 （ 3） 第三階段 —— 合作伙伴業(yè)務(wù)協(xié)同。但目前，只有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了這一階段，原因是他們完全采用網(wǎng)絡(luò)化、虛擬經(jīng)營、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等，實(shí)現(xiàn)了信息的共享、交易的可視化以及準(zhǔn)確的供貨。（ 4）質(zhì)量保證功能，用以控制產(chǎn)品質(zhì)量。 答： 第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。 第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。 。 流程再造的步驟。 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，用以實(shí)現(xiàn) CIMS的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和信息集成。（ 2）工程設(shè)計(jì)功能，用以支持產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝準(zhǔn)備。這是供應(yīng)鏈發(fā)展的最高階段。企業(yè)要想達(dá)到供應(yīng)鏈管理的最高階段，一般需要經(jīng)過五個(gè)發(fā)展階段，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最后實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營一體化。 建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。這樣的失誤，其危害程度會(huì)是致命的。 第十二章 供應(yīng)鏈管理 復(fù)習(xí)與討論題 如何認(rèn)識(shí)牛鞭效應(yīng)？ 答：牛鞭效應(yīng)，簡單地講就是指供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動(dòng)而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營安排的劇烈波動(dòng)的現(xiàn)象。 JIT 追求“零庫存”，要達(dá)到零庫存并能穩(wěn)定生產(chǎn)，就應(yīng)消除所有生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，包括產(chǎn)品返修、不合格品返修等。 精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容有準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性、從根源上保證質(zhì)量和優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 （ 5）嚴(yán)禁將次品交給下道工序?？窗宓氖褂靡?guī)則是： （ 1）看板在使用的時(shí)候，必須附在裝有零件容器上。 答：“推動(dòng)式”：根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃的要求，確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。, ?? pC 改進(jìn)措施：在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，放寬容差范圍。 ，從某車庫加工的螺栓中隨機(jī)抽取樣本 100 件，其直徑平均值 ，標(biāo)準(zhǔn)偏差為 。 橫海橡膠加工廠 QC 小組開展提高產(chǎn)品劍橋率活動(dòng)，統(tǒng)計(jì)三月份內(nèi)胎不劍橋情況，分布如下表所 示?，F(xiàn)從該工序加工的零件中抽檢 1