【正文】 1,482,030,000 $1,497,000,000 1% 5 Symantec Corp. % 33 $650,000,000 $646,020,000 % 6 Nike Inc. % 48 $376,671,165 $365,700,160 3% 7 Ralph Lauren Media LLC % 76 $200,000,000 $180,000,000 % 8 LEGO Brand Retail Inc. % 127 $109,000,000 $88,365,816 % 9 NBTY Inc. % 131 $104,000,000 $92,800,000 % 10 The Estee Lauder Cos. Inc. % 133 $101,100,000 $99,000,000 % 11 Crocs Inc. % 151 $89,000,000 $43,700,000 % 12 Panasonic Corp. of North America % 162 $81,916,800 $77,280,000 6% 13 Coach Inc. % 164 $81,090,000 $79,500,000 2% 14 Deckers Outdoor Corp. % 170 $75,700,000 $68,800,000 % 15 Inc., a subsidiary of Brown Shoe Co. % 182 $68,100,000 $74,200,000 % 16 adidas America Inc. % 186 $65,000,000 $60,710,000 % 17 Under Armour Inc. % 215 $52,850,000 $35,000,000 51% 18 TempurPedic International Inc. % 218 $51,900,000 $47,597,000 % 19 Jones Retail Corp. % 219 $51,500,000 $32,000,000 % 20 Fossil Inc. % 226 $50,250,000 $45,700,000 % 品牌廠商在線零售top20 16 B2C相比傳統(tǒng)零售業(yè)的競爭優(yōu)勢（消費者端） 17 三種零售模式的優(yōu)劣勢比較 模式 覆蓋范圍 amp。PV。 在線零售 = 好貨 +賣好 +快送 +送好 電子商務(wù)成功的四個基本條件：勢到；貨好；錢夠；人強(qiáng) 27 B2C選品類的標(biāo)準(zhǔn)：高客單價；高毛利；高重復(fù)購買率 ? B2C的商品選擇決定了未來的規(guī)模；瓶頸；風(fēng)險；業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品邊界 。 用傳統(tǒng)的方式做互聯(lián)網(wǎng)： 神州數(shù)碼的 B2C享購網(wǎng)為何不到一年時間無疾而終？ 象神州數(shù)碼享購網(wǎng)這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，原因皆在于自己給自己 劃地為牢，終困牢籠。 1500萬會員，因為英邁的支持經(jīng)常能賣一些別的競爭對手根本拿 不到的極便宜的商品。這五 個因素息息相關(guān)缺一不可，核心是庫存，因為庫存決定價格；速度和服務(wù)，一衰則皆衰。 某大型傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)的電子商務(wù)副總：傳統(tǒng)企業(yè)在重視電子商務(wù)的同時也在輕視電子 商務(wù)，重視來自于遐想，輕視來自于無知。 鼠標(biāo)依附于水泥，線上是線下的補(bǔ)充，把線上獨網(wǎng)當(dāng)成一個品牌旗艦店，把線上各零售通路當(dāng)成 KA， 這種企業(yè)的電子商務(wù)部門的角色是永遠(yuǎn)是 補(bǔ)充而不替代，附屬而不僭越 。 B2C的成功之路：低價 —口碑 —品牌 —依賴 —慣性。 “鼠標(biāo) +水泥”和“水泥 +鼠標(biāo)”天壤之別，搞清楚誰為主誰為輔，誰為誰服務(wù)。 過去中國的電子商務(wù)是機(jī)會主義者的天堂，將來應(yīng)該是實力主義者的機(jī)會。 初期價格，后期服務(wù)。 系統(tǒng)是流程的具現(xiàn)化，系統(tǒng)不復(fù)雜，人就復(fù)雜了。 B2C比拼的不是爆發(fā)力，而是耐力。 40 用 戰(zhàn)略 確定 目標(biāo) ，用 定位 滿足 需求 用 營銷 建立 品牌 ，用 服務(wù) 傳播 口碑 用 價格 占領(lǐng) 市場 ，用 規(guī)模 設(shè)置 門檻 用 管理 控制 成本 ，用 系統(tǒng) 提升 效率 用 技術(shù) 支撐 增長 ，用 速度 贏得 競爭 應(yīng)對變化，知行合一，略勝一籌 用電子商務(wù)引擎為企業(yè)插上騰飛的翅膀 。 MKT是狩獵， CRM是養(yǎng)殖。 中國 B2C既是一個大餡餅，也是一個大陷阱。剩者為王。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的邊際微笑曲線，物理增長和數(shù)字增長的齊頭并進(jìn)。 HR是決定企業(yè)綜合人才水平的最短板，除了利潤中心和成本中心外，企業(yè)還要有價值中心的概念。 零售永遠(yuǎn)是一個精打細(xì)算的生意，更高的運營效率，更低的運營成本。 37 傳統(tǒng)企業(yè) B2C類型 類型 企業(yè) 平臺試水 美特斯邦威；愛慕；唐獅；優(yōu)衣庫；綾致；阿迪達(dá)斯 獨立 B2C+平臺 +分銷 聯(lián)想；百麗；達(dá)芙妮；海爾；美的；九陽 獨立 B2C 蘇寧；中糧；蘭蔻；絲芙蘭；上品折扣 獨立成立電商公司 李寧；國美；天音；銀泰 網(wǎng)絡(luò)品牌 BONO；康納；麥包包 可選擇入駐平臺：淘寶； 商城；樂酷天；京東；當(dāng)當(dāng) 可供貨 B2C：京東；卓越；當(dāng)當(dāng)；紅孩子；麥考林等 網(wǎng)絡(luò)品牌的三大核心競爭力：供應(yīng)鏈的能力；造品牌的能力；服務(wù)的能力 支撐核心競爭力的七項背后能力：人才；管理；戰(zhàn)略；系統(tǒng)；運營；節(jié)奏；資本 38 傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍 B2C之前的注意點 要點： 問題： B2C的期望值是否合理？ ？ ？ ？ 思考： ：是否有專業(yè)的電子商務(wù)團(tuán)隊？ ：電子商務(wù)在企業(yè)體系中的作用？ ：如何與線下渠道互補(bǔ)整合？ ：自建為主？外包為主？平臺為主？ : 是否需要流程再造？ ：自主開發(fā)還是第三方？ 39 原創(chuàng)電子商務(wù)實踐語錄 輕電子，重商務(wù)。 中國 B2C格局將會不同于美國，因為中國 B2C比美國 B2C落后 10年，而中國傳統(tǒng)零售業(yè)比美 國傳統(tǒng)零售業(yè)落后 30年！ 36 拓展渠道 OR 投資布局 向左走向右走：新渠道還是新市場？ 拓展渠道： 把線上定位為一個新生 渠道 ，相對投入小，風(fēng)險小，矛盾沖突大。 凡客 VS 報喜鳥 BONO 凡客 2021年上線，報喜鳥 BONO 2021年； 凡客 2021年銷售額 20億（遠(yuǎn)超國內(nèi)襯衣第一品牌雅戈爾），報喜鳥 BONO 2021年下線； 報喜鳥 BONO一出來就說凡客不懂服裝早晚倒閉，今天退出的是報喜鳥 BONO，而全世界頂級的基金們搶 著給凡客投資； 凡客的庫存周轉(zhuǎn)率是 60天，而國內(nèi)以快著稱的美特斯邦威是 97天； 凡客最大的代工廠江蘇龍華和山東魯泰的 B2C去年和今年上線，銷量慘不忍睹。同時 ；物流和 服務(wù)的同時卻連年虧損，幾年前就已退市，直到今年被日本樂天收購。但由于不做采購不控制庫存，導(dǎo)致毛利薄且有無貨可賣的潛在問題。在 業(yè)務(wù)權(quán)；財務(wù)權(quán)；人事權(quán)三權(quán)分立的基礎(chǔ)上，運營打通業(yè)務(wù)墻；財務(wù)控制風(fēng)險；人力建立制度，支持服務(wù)。 B2C主要成本： 庫存；物流；市場；管理；售后；技術(shù)。商品容量 商品直觀性展現(xiàn)程度 客戶數(shù)據(jù) 客戶持續(xù)性 成本 利潤 實體賣場 只能覆蓋有限區(qū)域，營業(yè)時間有限 受制面積限制，商品數(shù)和客流量有限