淺談員工績效管理(文件)
【正文】 作內(nèi)容，幫助老員工完善工作；其次，管理者應(yīng)充當好員工的合作伙伴，在員工需要時認真幫助他解決難題，建立他的自信心；最后，管理者應(yīng)當協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系還有加強溝通銜接工作關(guān)系，排解糾紛。因此使得績效考核過程更加值得的重視，績效考核過程總體來看流程如下：第一步，總經(jīng)理考核，副總考核，財務(wù)總監(jiān)根據(jù)統(tǒng)計進行考核，部門負責人對本部門人員進行考核，車間負責人對本車間人員進行考核。這個績效考核過程從各方面考慮到員工工作的實際情況。員工績效管理是一個不斷完善的過程，企業(yè)只有在長久的績效管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，績效管理工作才能步入正軌。 方法人力資源管理專業(yè) 員工績效管理本身沒有參照物，它是隨著企業(yè)的核心文化、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略走的。第三步，將考核結(jié)果如實反饋給員工，員工如有異議可以向行政辦申述。員工在績效管理工作中應(yīng)注意：調(diào)整心態(tài)，將績效管理工作看作是自己應(yīng)盡的責任而不是與自己無關(guān)的事；員工在績效管理中能主動參與，自覺努力完善，績效管理有可能成為企業(yè)組織的凝聚力；在績效管理中員工應(yīng)認同企業(yè)中的積極部分，形成良好的習慣，績效管理將對勞資雙方都有利；員工應(yīng)將績效管理視為自己工作的一部分，從內(nèi)心深處認識到績效管理關(guān)系著自己的工作生涯，并積極與管理者溝通提供有效的管理方法， 其他部門也應(yīng)改變以前的認識，不應(yīng)將績效管理工作認為是人力資源部的工作，因為績效管理工作是個系統(tǒng)的管理過程，這個過程的實施要求企業(yè)各部門的密切配合，將過程中的每項工作有效分解到各部門以及各個員工，各部門負責好自己的工作，這樣，每個環(huán)節(jié)的做到位了，整個員工績效管理系統(tǒng)就可有效的發(fā)揮應(yīng)有的作用了！ （四）重視績效考核過程過程決定結(jié)果，好的過程一定有好的結(jié)果！如果好的過程沒產(chǎn)生好的結(jié)果，要么是過程不夠好，需要進一步改進；要么是外部不確定性環(huán)境的影響，下一次繼續(xù)堅持就會有好的結(jié)果。因此，績效評估與員工的啟用和激勵都有很大的關(guān)系。管理者要要達到績效評估的目的必須收集員工的表現(xiàn)資料、實質(zhì)的工作例子，自己對員工表現(xiàn)判斷的根據(jù)，明確聽取希望員工應(yīng)繼續(xù)努力或改善的具體建議?？冃гu估的目的是為了起到檢查及控制的作用，洞察員工在其工作上的表現(xiàn)，同時達到與直接下屬交流的目的，從而使這些目標能夠更好的實現(xiàn)。第七層：員工參與，讓員工參與會議，幫助講解項目工程，使員工了解項目意圖，部門組長召集小組研討，聽取員工意見，激發(fā)員工參與管理的積極性。第四層：數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)采集要與日常管理結(jié)合，設(shè)計一個員工日常工作情況卡，適時對其他員工進行調(diào)查，待月底進行歸結(jié)。指標定義有銷售額、差錯率、平均值等。在員工工作的過程中企業(yè)可以按照績效管理系統(tǒng)進行全程的績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效溝通。高層管理者不能簡單的把員工績效管理這項工作視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該對員工績效管理高度重視，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升員工的工作效率，進而提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在員工績效管理工作展開的過程中，過分的依賴量化指標會失去考核結(jié)果的公平公正性。這樣給企業(yè)管理帶來困難也使員工績效管理這項工作縮小到人力資源管理部門的一項獨立的工作，直接造成員工績效考核、績效評價的不切合實際，不能達到人盡其才的目的。事實上，績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個部門、各級人員的共同配合。（二）績效評估的目的誤以為只用于利益分配將績效評估作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是傳統(tǒng)的員工績效管理系統(tǒng)。二、我國員工績效管理中存在的問題（一）缺乏對績效管理完整系統(tǒng)的認識績效管理并不是一個泛泛的、各個管理環(huán)節(jié)相互獨立的管理過程，相反它
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