【正文】 如果這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出其中的問題嗎 ?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法 ?當(dāng)然，也許問題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚 。 一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ? 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推動，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。 可是?? 還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等。而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運(yùn)作，又想讓他干好。 現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個指標(biāo)簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產(chǎn)能增長率約為 21%。按說這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上，我錯了 ! 我們對一個管理者評價(jià)不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄 。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和 反思。也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干 。 進(jìn)入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了離開。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個人的時(shí)候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí)，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。 二、反思戰(zhàn)略思路的配合 一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。而在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的 老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出其中的問題嗎 ?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法 ?當(dāng)然，也許問題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚 。 一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ? 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局 面人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施 了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推動，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。在元老們的眼里，他們就是 把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。 可是?? 還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等。而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運(yùn)作，又想讓他干好。 現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個指標(biāo)簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產(chǎn)能增長率約為 21%。按說這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上，我錯了 ! 我們對一個管理者評價(jià)不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄 。下面就讓帶你去看看公司總經(jīng)理個人工作辭職報(bào)告范文 5 篇，希望能幫助到大家 ! 公司總經(jīng)理辭職報(bào)告 1 ____總：您好 ! 今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí)，心中充滿了感慨和遺憾。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。 問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康?——我邁出的第一步就錯了 。我同樣也失敗不起，作為從業(yè) 多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。 今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。 交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 越級指揮普遍性： %。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘 徊的情況下，銷售額增長 %。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎 ?要這么說，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué) ?上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬元 ! 也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其 隨著規(guī)模的發(fā)展，對企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。而在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出其中的問題嗎 ?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法 ?當(dāng)然，也許問題出在了因?yàn)榇?遇匹配了相應(yīng)的職位。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚 。 ，員工會服從他們的管理嗎 ?當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的 __。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修。如此一來，他的直接上級 __何在 ?部屬有必要在乎他們嗎 ?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ?當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面 ? 您告訴 我，不聽就狠罰。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是 __的復(fù)雜環(huán)境中，一 招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主 管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂。 在公司組織 __的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié) 果。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。 近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運(yùn)營指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。 認(rèn)同企業(yè)而留下的占比： %。 質(zhì)量方面： 20____年配套產(chǎn)品退貨率為 %。 二、反思戰(zhàn)略思路的配合 一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。但我們配合的問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí)，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個人的時(shí)候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。 進(jìn)入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了離開。也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干 。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史的業(yè)績，但我還是決意離 開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。 第四篇：公司總經(jīng)理個人工作辭職報(bào)告 在 想清楚辭職權(quán)利的前提下，員工需要確定自己選擇哪一種性質(zhì)的辭職，并且在確定之后，尋找合適的辭職理由。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問題 (不含投訴 )，為什么不直接找他的上級 ?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率 %提升為 %。 故此，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候 ! 四、反思如何對一個管理者評價(jià)：我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價(jià)，如果 30%的員工說好， 50%員工不了解， 20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近 70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。其實(shí)我的目的在于給員工一個信息 —— 從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在 ?部屬有必要在乎他們嗎 ?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ? 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面 ? 您告訴我，不聽就狠罰。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂。 老板不是救火隊(duì)長 在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。 今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。 問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康?——我邁出的第一步就錯了 。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。 第三篇：總經(jīng)理辭職報(bào)告 l 總：您好 ! 今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí)，心中充滿了感慨和遺憾。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問題 (不含投訴 )，為什么不直接找他的上級 ?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總 成品率 %提升為 %。 故此，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候 ! 四、反思如何對一個管理者評價(jià)：我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價(jià)，如果 30%的員工說好， 50%員工不了解， 20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近 70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。其實(shí)我的目的在于給員工一個信息 —— 從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在 ?部屬有必要在乎他們嗎 ?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ? 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面 ? 您告訴我，不聽就狠罰。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂。 老板不是救火隊(duì)長 在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。 今天看來，我們雙