【正文】 的良好的合作關(guān)系。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，弊大于利。二，浪費(fèi)了寶貴的人力資源。 鑒于以上幾點(diǎn)，企業(yè)盡量避免多重覆蓋情況，嚴(yán)格單一分銷商供貨政策。 貿(mào)易政策 一般來講，貿(mào)易政策主要包含供價(jià)、回款、送貨服務(wù)、退款、殘品、促銷支持等，其中核心內(nèi)容是價(jià)格和結(jié)賬期限。 銷售人員管理 銷售人員是執(zhí)行分銷商對(duì)商店政策，幫助商店達(dá)到企業(yè)零售標(biāo)準(zhǔn)的寶貴資源，管理好銷售代表，具有非常重要的意義。大店的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)于小店、批發(fā)商要激烈得多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷活動(dòng)層出不窮。比如（產(chǎn)品知識(shí)都不如商店清楚），就很難在商店經(jīng)理面前樹立“專家“形象，銷售難度會(huì)加大很多。一個(gè)優(yōu)秀的銷售代表為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是不可低估的。首先培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)多，而且要確保他們真正能夠自如運(yùn)用：這并不是幾個(gè)月就可以完成的，需要投入更多的時(shí)間和精力去傳授他給他們知識(shí)、技巧和經(jīng)驗(yàn)。這些都需要經(jīng)理人員在設(shè)定銷售目標(biāo)時(shí)要有挑戰(zhàn)性，并且要緊緊跟進(jìn)和督促。因?yàn)樯痰晟唐逢惲屑s有幾百件，甚至上千種品牌，限于目前管理的水平的限制，商店經(jīng)理絕大多數(shù)不能十分清楚地了解企業(yè)品牌的銷售情況、庫存情況、分銷、貨架狀況，而企業(yè)的銷售人員應(yīng)是這方面的專家，只有堅(jiān)持定 期拜訪，銷售員才能及時(shí)了解品牌各方面信息，從而減少生意損失機(jī)會(huì)。 實(shí)踐證明拜訪頻率越高，生意量就會(huì)越大，和商店的合作關(guān)系就會(huì)越好。合適的拜訪頻率應(yīng)是意味著保持全分銷，沒有脫銷情況；貨架空間達(dá)到并保持與時(shí)常占有率一樣；能夠及時(shí)解決客戶的問題。有資料顯示，銷售人員有 70%以上的時(shí)間是用于類似以上方面的。 “羅馬非一日建成”，生意的不斷發(fā)展，店內(nèi)形象的不斷提高都是在一次次有效拜訪計(jì)劃出上獲得的。因而要讓大店銷售代表意識(shí)到，只有有目的明確地拜訪，才能提高拜訪效率，提高成功率，促使生意真正穩(wěn)定快速提高。因而一定要“走出去，把客戶請(qǐng)進(jìn)來。這需要經(jīng)理人要認(rèn)真監(jiān)督和指導(dǎo)方他們的工作方法和工作態(tài)度。營(yíng)銷是這樣的嗎？ 品牌在中國(guó)是個(gè)被強(qiáng)奸的不能再爛的東西，被完全的工具論了，被當(dāng)成了搖錢樹，被虛無化了。 當(dāng)然，我們?yōu)榱俗屜M(fèi)者更好知道我們的經(jīng)營(yíng)行為是好的，我們要使用多種手段把自己的信用傳達(dá)出去，就是我們目前所謂的其實(shí)是錯(cuò)誤的營(yíng)銷，實(shí)際這僅僅是一種推廣。 在中國(guó)虛化品牌的行為實(shí)際已經(jīng)演化成為一種惡劣的商業(yè)欺騙，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品或者服務(wù)根本就是很垃圾的，是很糙的，你卻拿出一個(gè)光鮮亮麗的玩具吸引消費(fèi)者，勾引大家上當(dāng)。 生活方式永遠(yuǎn)是生活環(huán)境的反映，也就是說方式必須追隨環(huán)境，而不是相反。 如果企業(yè)的產(chǎn)品根本就是垃圾，然后找了一群人讓他們幫賣這些垃圾，他們還告訴你該應(yīng)該怎樣花錢這些東西會(huì)賣的更好，可能嗎，這不是一群江湖郎中花色騙子嗎？ 求求你記?。耗阋N售的家伙不行了，你仍然執(zhí)迷不悟，仍然把鼓手找來替你吹曲子，這些鼓手就是給你 送葬的人。 現(xiàn)在，再來試一試，你再 吊嗓子也沒用了，必須改為先瞄準(zhǔn)后打槍：找準(zhǔn)需求是最為關(guān)鍵的，怎樣去找需求，怎樣全面讓企業(yè)的方向朝向需求是我們的企業(yè)要解決的最主要的問題，而不是找吊嗓子的人，其他的營(yíng)銷突擊旅僅僅是拉拉隊(duì)，它們沒有能耐幫助企業(yè)辦大事。 娃哈哈總經(jīng)理宗慶后出語驚人：飲料業(yè)將要大洗牌 20210918 10:10:09 經(jīng)濟(jì)日 報(bào) 可口可樂、匯源、健力寶、椰樹等中外巨頭齊聚行業(yè)年會(huì)，娃哈哈總經(jīng)理宗慶后出語驚人： 飲料業(yè)將要大洗牌 “飲料業(yè)在兩三年內(nèi)可能要重新洗牌。 飲料業(yè)進(jìn)入調(diào)整期 宗慶后提出，飲料行業(yè)重新洗牌的暗流在不斷涌動(dòng)。據(jù)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年 1— 6 月飲料產(chǎn)量的同比增長(zhǎng)僅為 ％。據(jù)許長(zhǎng)卿估算，僅浙江一省飲料業(yè) 的產(chǎn)能過剩就達(dá)到 20％。為了避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，協(xié)會(huì)將積極探索企業(yè)協(xié)調(diào)、市場(chǎng)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)商與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)的機(jī)制?！睂?duì)于行業(yè)調(diào)整期的制勝之道，宗慶后特別強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新的重要性：最初，娃哈哈是跟進(jìn)策略，人家把產(chǎn)品打開市場(chǎng)，娃哈哈做一些小的創(chuàng)新推出同類產(chǎn)品就能贏得市場(chǎng)；其后，娃哈哈是引進(jìn)創(chuàng)新，國(guó)內(nèi)還沒有而世界上有的產(chǎn)品，娃哈哈引進(jìn)來打開市場(chǎng)；現(xiàn)在，娃哈哈必須進(jìn)行自主創(chuàng)新才能領(lǐng)先，因?yàn)槠髽I(yè)正面臨著全球化的競(jìng)爭(zhēng)，而且娃哈哈也具備了人才、資金方面的強(qiáng)大儲(chǔ)備。 宗慶后否認(rèn)娃哈哈在飲料業(yè)的投資放緩了。今年早些時(shí)候推出的運(yùn)動(dòng)飲料“康有利”的宣傳概念將重新調(diào)整；明年娃哈哈還會(huì)推出新的飲料產(chǎn)品。由于冷灌裝較熱灌裝生產(chǎn)線有著諸多的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迫于匯源的壓力，使用熱灌裝的統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等不得不跟進(jìn)，大家爭(zhēng)上新的生產(chǎn)線，惟恐與果汁飲料的井噴行情失之交臂。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對(duì)于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。 隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識(shí)、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層 —— 職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。很難想象目 錄 第 1 頁 第 2 頁 第 3 頁 單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù) 的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。 （五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？ 目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于 企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。 （六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？ 據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。 西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。“尊重個(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。例如，近幾年 GE 搞全員的 6 培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi) 6 億美元。 （八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？ 許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有 3 年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。可以講，中國(guó)有不少各類人才，而真。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花 費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？ 這種急功近利的人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。美國(guó)通用電氣（ GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。如紅桃 K 集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個(gè)多大的舞臺(tái)”，著實(shí)讓人心動(dòng)。所以許多民營(yíng)企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。 （四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？ 人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。朱保國(guó)創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)有限公司旗下有外企工 作背景的資深經(jīng)理人近10 位，引入的市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。 （二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？ 家 族式管理模式是民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命只有 年，民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不 能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”： （一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？ 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營(yíng)企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。出于對(duì)果汁飲料市場(chǎng)前景的看好，匯源先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩年斥巨資引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的無菌冷灌裝生產(chǎn)線。在創(chuàng)新方面，我們將著重挖掘能滿足消費(fèi)者潛在需求的產(chǎn)品?！痹S長(zhǎng)卿分析說，由于受到市場(chǎng)增速放緩的影響 ，飲料企業(yè)的投資行為變得謹(jǐn)慎了?！睋?jù)宗慶后分析，飲料行業(yè)的幾大飲品領(lǐng)域都面臨洗牌，不僅有部分中小企業(yè)要退出市場(chǎng)，而且涉及到大品牌之間的位次更替。7 月份，康師傅、健力寶兩大飲料巨頭的銷售人員為爭(zhēng)奪果汁飲料市場(chǎng)發(fā)生械斗。 從企業(yè)的情況看，一方面，碳酸飲料等部分傳統(tǒng)飲品的生產(chǎn)線出現(xiàn)了開工不足的現(xiàn)象。 紅牛維他命飲料有限公司老總王睿私下對(duì)宗慶后的話表示贊同：在維持了多年的市場(chǎng)高速增長(zhǎng)之后，從去年起，飲料市場(chǎng)的增速已經(jīng)明顯放緩，企業(yè)感受到了壓力。 9 月 16日，可口可樂、匯源、健力寶、椰樹等中國(guó)市場(chǎng)幾乎所有的飲料巨頭齊聚北京，為中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)十周年慶典捧場(chǎng)喝彩：近 10 年來，飲料工業(yè)的年產(chǎn)量以年均 17％的速度快速增長(zhǎng)，成為中國(guó)食品工業(yè)中最具潛力且發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。營(yíng)銷人也應(yīng)該清醒。 外國(guó)的理論是外國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的后續(xù)式的反映，中國(guó)有中國(guó)的實(shí)際，給小孩子避孕藥或用衛(wèi)生巾肯定是不行的，大罵衛(wèi)生巾與避孕藥出了問題了吧，真是能把睡覺人的牙也能笑掉。進(jìn)口的理論被輪奸了 N 億次了，搞得人不是人鬼不是鬼的，竟多有小丑跳出來大罵這些人的東西：你他媽的你搞懂了營(yíng)銷沒有，讓人感覺好笑的要命。 我們的輿論對(duì)樂華的死因都分析了一萬遍了，理由也找了很多，但是，我們的感 覺是它準(zhǔn)確地死在基本面上，而不是其他東西。 其實(shí)，品牌與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為之間是存在溢價(jià)空間的，并且有時(shí)候溢價(jià)空間還很大，但是，這并不意味著這我們 的信用工具（品牌）可以被無限度地溢價(jià)。 品牌是意識(shí)形態(tài)類的東西，品牌誕生的前提條件是買賣雙方信息不對(duì)稱，在這種情況下，企業(yè)為了區(qū)別自己與別人，而向消費(fèi)者提供的一種購(gòu)買自己產(chǎn)品的信用工具而已，這種信用工具（我們所謂的品牌資產(chǎn)）形 成的本質(zhì)是企業(yè)為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量狀況，也就是說是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的信用化的沉淀。 國(guó)產(chǎn)營(yíng)銷套路已經(jīng)走進(jìn)死胡同 中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 20210918， 作者 : 羅清啟 短缺時(shí)代，產(chǎn)品不需要叫賣就有人來買，從短缺到過剩過渡的時(shí)代，比的不是產(chǎn)品，而是叫賣聲音的高低，叫賣聲高你的出貨量就大，叫賣聲小出貨量就小。銷售人員在與客戶熟悉之后，往往自認(rèn)為了解客戶很多方面。打個(gè)電話、報(bào)個(gè)到并不是有效拜訪。不要輕易去說什么“例行拜訪”，“只是隨便看看”。此外，還要了解自己區(qū)域大小，交通道路狀況，交通工具狀況，商店之間距離等，以確保銷售人員有更多時(shí)間在銷售上，而不是浪費(fèi)在途中和等候或見不著客戶負(fù)責(zé)人身上。 在拜訪中要確定合理的拜訪路線及每日拜訪家數(shù)。關(guān)鍵是要有目的去拜訪；否則，就浪費(fèi)了寶貴的人力資源。定期拜訪制度也是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)客戶的尊重，對(duì)客戶提供良好服務(wù)有力措施之一。 建立拜訪制度 拜訪制度的必要性是顯而易見的。 隨著更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入，企業(yè)的貨架空間比例可能在不知不覺中在縮小，而銷售代表可能會(huì)視而不見， 熟視無睹。企業(yè)擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的銷售人才，就意味著在大店的生意發(fā)展中，企業(yè)擁有更多的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。作為工作在第一線的銷售代表，能否出色地完成企業(yè)促銷計(jì)劃和日常的銷售目標(biāo)，很大程度上取決于他如何將企業(yè)的基本方法和要求 創(chuàng)造性地適用于不同商店，這需要銷售代表對(duì)自己客戶不斷研究，深入討論，才會(huì)有針對(duì)性地銷售，就象時(shí)裝設(shè)計(jì)師一樣，同一種理念能設(shè)計(jì)出適合不同客戶的不同式樣時(shí)裝，而不是生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，千篇一律。而且，大店的經(jīng)理往往層次相對(duì)較高，有自己的主見，改變其觀念不容易、。由于大店店內(nèi)形象、庫存、收款等問題都比較突出，而且需要不斷跟進(jìn)，加之促銷活動(dòng)日益增多，很易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠。目前來講，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商店普遍存在資金緊張，庫存周轉(zhuǎn)變慢問題。明確分銷商大店管理責(zé)任及考 核標(biāo)準(zhǔn)，制定有關(guān)約束措施（比如三個(gè)月大店形象很差，企業(yè)鼓勵(lì)其他分銷商接替該商店）。三