【正文】 些人忙著采購，我們認為也是需要的，革命的馬夫也是需要的。 任總： 所以說你們要回娘家，不要到了婆家，就忘了娘家，要結(jié)合起來。我認為整個項目的運作要靠自己領(lǐng)悟，這是最重要的，領(lǐng)悟不了的地方才找顧問溝通，請顧問作一些指導(dǎo)。你想總是和師傅在一起的小沙彌能成功的有多少。 任總： 你到 IPD 項目組是為了創(chuàng)造而來的，不是學(xué)一點本 事以后作為本錢的。我們在和項目組成員交流的時候發(fā)現(xiàn)項目的時間非常長，而且沒有階段性的成果，這種壓力比加班加點還要大。我們在不斷淘汰的過程中留下悟性很強的人和組織能力很強的人，讓他們干到底。項目組要更替，人員也要更替，就 象大軍南下的時候，打過一個縣，就留下幾個人當(dāng)縣長。 Arleta： 我想在座每位都是核心組成員，在整個改革（重整）的過程里面，核心組的作用是非常大的。另外，我也對顧問講，我們要求流程必須簡單化，怎么簡單化，里面包含了很多取舍，怎么取舍很大一部分來自核心組的輸 出。 在近期進行的 “技術(shù)精英訪談 ”中，記者了解到，縫機行業(yè)各大企業(yè)研發(fā)部門都或多或少不同程度上存在著一些通病。從根本上說，管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。的確如此，這是個舉步維艱的過程，即使對 IBM這樣的公司來說也一樣。 IPD 項目實施的難點之二是組織和流程的切換。其實他們大多目光不夠長遠，把 “大 ”和 “強 ”二字看得過于簡單，推行 IPD 項目實施從某種意義上說是一項長期而艱巨、但回報頗豐的舉措。 IPD 思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。然而，在多年的研發(fā)管理咨詢與培訓(xùn)過程中，我卻發(fā)現(xiàn)研發(fā)流程的建設(shè)存在著一個普遍的誤區(qū) ——注重形式與外在，卻忽略了實際與內(nèi)涵，是流程建設(shè)成了一件 “風(fēng)花雪月 ”的事。然而，在開始推行后，他們才發(fā)現(xiàn)流程的執(zhí)行舉步維艱。我認真的翻閱了他們?nèi)椎牧鞒涛募?，發(fā)現(xiàn)它可以算是一套非常完備的體系，幾乎可以與很多國際先進的企業(yè)的內(nèi)部流程相媲美。 ”我又問他，現(xiàn)在的產(chǎn)品質(zhì)量如何，是否能夠按照既定的計劃進行發(fā)布，發(fā)布后是否還存在大量的修改？回答是： “哪有項目不需要修改的，任何產(chǎn)品都會有問題，這是很正常的 ”“時間緊，任務(wù)重，沒有問題才不正常 ”！ 這樣的回答讓我感到驚詫，在驚詫過后，我似乎又感到理所當(dāng)然，因為類似的回答我曾在很多企 業(yè)中聽到過。好的裁縫除了會去量量顧客的身高、三維等數(shù)據(jù)外，還會注意到客戶的氣質(zhì)、職業(yè)，綜合來考慮衣服裁減的選料、尺寸、樣式。如果是為了參加宴會，你會考慮做一套燕尾服或西裝，如果是平時工作穿，則會考慮做一套商務(wù)休閑款式服裝，等等。在去裁縫店之前，你還要先看看衣柜里是否已經(jīng)有了滿足要求的衣服，如果已經(jīng)有了就不必破費了，如果已經(jīng)有了一條合適褲子，那么只要給他配上一個上衣就可以了。說明了來意，裁縫開始給你丈量尺寸，順便問了你的職業(yè)和愛好，推薦了合適的面料和款式，最后告知你價格和取衣服的時間。打造這樣一套體系需要的投入是多少，要多久才能建成。如果一開始就全面推廣，將有面臨集體 “邁不開步 ”的風(fēng)險。 如果體系的打造不合身，那么流程就 會變成衣柜里的擺設(shè)。謹記，莫要為了衣服去改變身材，你唯一需要做的，是量身定制一套適合自己的衣服！ 莫要讓自己的企業(yè)成為一只 “穿著西裝的猴子 ”！ 。有時我們希望像模特一樣，然而自己的身材卻無法與模特相比。 “衣服 ”有可能很快就不合身了，又需要做新的，此時你幸運的發(fā)現(xiàn)高明的裁縫已經(jīng)為你預(yù)留了空間，你不需要完全拋棄原來的一套去換一套全新的。 在衣服完工之后，你試穿了一下，發(fā)現(xiàn)袖口有些許不妥，褲腿有些地方還連在一 起，沒法邁步，于是要求裁縫進行了修改，有時這種修改要反復(fù)幾次，滿意之后你才高興的拿了衣服回去。在幾番探討和選擇之后，你在下了訂單離店而去。除非你確信之前的體系一無是處，但這種情況是不多見的。企業(yè)制定流程之前，也是一樣。也要考量自身的企業(yè)戰(zhàn)略、文化、規(guī)模、能力、 行業(yè)和人員素質(zhì)等等因素，盲目的照搬照抄只能是自己成為一只 “看上去溫文爾雅的猴子 ”。結(jié)果就像給猴子穿上西裝，打上領(lǐng)帶，無論它看上去如何的 “偏偏君子 ”，內(nèi)在里它仍然是一只猴子。 我拿著其中一份技術(shù)評審的流程規(guī)范，詢問了他們這個流程為什么沒有得到執(zhí)行？得到的回答是， “按照這樣的評審流程，一個評審要持續(xù)一周甚至更久。然而隨著更多努力的付出，他們卻陷入了更深層次的苦難。在參考了業(yè)界的一些優(yōu)秀實踐后，他們決定全套實施國內(nèi)某著名科技企業(yè)的全套流程。記者認為，研發(fā)是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂，在仿造貼牌成風(fēng)、缺乏自主創(chuàng)新的市場中，有責(zé)任心的縫機企業(yè)應(yīng)該把研發(fā)管理作為企業(yè)頭等大事來抓，而且關(guān)鍵在于盡早采用系統(tǒng)性的研發(fā)管理法，以 拓展企業(yè)的發(fā)展藍圖，加快行業(yè)的良性發(fā)展。即使了解，也還停留在質(zhì)疑 IPD 適 用性的初級階段上，以為 IPD 只適用于 IBM、華為這種大企業(yè)?？梢韵胂笠幌?，在高速飛行的飛機上換引擎的難度有多大，那在縫機行業(yè)的各大企業(yè)中推行 IPD 有多難就可想而知了。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉 IPD，我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。 IPD 項目實施的難點主要在于思想觀念的改變。因此，需要縫機企業(yè)意識到建立集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)的重要性并盡早實施建立。集成產(chǎn)品開發(fā) tPD 登陸中國時，與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD 沒有虛張聲勢，但卻潛移默化地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。顧問其實帶來了他們過去 的經(jīng)驗，在他熟悉的范圍里面，他可能比較懂，但還是規(guī)范在他過去的經(jīng)驗里面，他對華為公司很多東西不熟悉，在