可視管理入門(文件)
【正文】 12 頁 現(xiàn)在的換模時間 (舉例來說，在 1 月份為 6 小時 )畫在圖上。為協(xié)助作業(yè)人員達成目標，便必須給予他們特別的訓練。數(shù)字本身并不足以激勵員工。假設(shè)一個月工作 20 天，那么一個月就要焊 80 000 個焊點。 到我們工廠參觀的訪客，經(jīng)常會對我們從事如此單調(diào)的工作，而又不會發(fā)生嚴重的失誤而感到驚訝！但是，讓我們想想看，人類所做的另一種單調(diào)的工作，以走路為例吧，我們終生都在走路，一而再、再而三重復(fù)相同 的動作。 改善的終極目標，就是要實現(xiàn)最高管理部門的方針。 當現(xiàn)場的員工了解到，他們改善活動與公司的經(jīng)營策略相關(guān)時， 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 12 頁 以及存有執(zhí)行任務(wù)的感覺時，改善活動在現(xiàn)場員工的心目中，才能變得有意義了。將達成的目標及向目標前進的趨勢，以可視化的方式表現(xiàn)出來，可使作業(yè)人員發(fā)掘許多的改善機會 ，增強他們自己的工作績效。換言之，它是一種穩(wěn)定流程 (維持的功能 )以及改進流程 (改善的功能 )的一種工具。通常這些方針，都是陳列在工廠的大門口處、餐廳以及現(xiàn)場。這可以拿來比喻在工廠里，我們是如何來達成質(zhì)量控制的目標。當然現(xiàn)在都用自動焊錫機了。 松下電氣公司的前任質(zhì)量管理中心的處長伊藤讓，對目標值能激勵員工的效力做了以下的注解 這是我在一家電視機工廠，觀察焊錫工人有關(guān)的工作時，很有趣味的經(jīng)驗之一。圖上的實際換模時間，開始沿 著目標直線走！此乃因為作業(yè)員對目標有了認識，而且了解到管理部門期望他們達成目標。然后在此兩點之間連接成一條直線，表示出每個月所需達成的目標值。假想有一家工廠，受到外界的要求必須在 6 個月內(nèi)降低某一特定沖床的換模時間。 提案建議件數(shù)。 工時 (參見第 10 章 )。下列的信息， 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 12 頁 應(yīng)張貼在墻上及工作本上，讓每一個人知道 Q C D 的現(xiàn)狀： 質(zhì)量的信息：每日、每周及每月的不合格品數(shù)值和趨勢圖，以及改善的目標。 每日的生產(chǎn)目標也應(yīng)當要可視化。當作業(yè)員離開了他們的工作崗位時，我們就知道有了異?，F(xiàn)象，因為，掛在工作站正前方的標準作業(yè)表，明確規(guī)定了在工作時間內(nèi)作業(yè)員應(yīng)在哪兒工作。 當我們走入現(xiàn)場，可視管理即能顯現(xiàn)出現(xiàn)場績效的成果。 清潔 (保持個人的干凈以及每天做上述三個 S )：員工是否正確地穿著工作服？他們使用安全眼鏡及手套嗎？他們是否持續(xù)在做整理、整頓及清掃，并且有否當做他們每日例行工作的一部分？ 教養(yǎng) (自律 )：每一個人的 5S 職責要明確規(guī)定下來。 整頓 (將要的東西擺放成有秩序的樣子 )：在現(xiàn)場每一項
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