【正文】 來的人力和包括未來解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。 1．激勵(lì) 激勵(lì)過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會產(chǎn)生動機(jī)，產(chǎn)生動機(jī)以后才會有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者： 方 格 既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無所事事的管理者。 方格 不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、 支持式和授權(quán)式。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運(yùn)作。 圖 38 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖 【自檢】 請您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對應(yīng)的管理模式用直線連起來： 教導(dǎo)式 人文型 支持式 內(nèi)容型 授權(quán)式 行為型 命令式 結(jié)果型 見參考答案 32 這一部分將在后面 “ 有效溝通技巧 ” 一講中做詳細(xì)論述。 2．同步控制 指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做及時(shí)反應(yīng)。年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。 注重對結(jié)果和過程的控制 針對現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價(jià)格低、非標(biāo)件的趨勢，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結(jié)果上。 分別 對計(jì)劃、執(zhí)行和控制三大職能加以詳細(xì)論述。最后借四個(gè)相關(guān)的案例，探討了管理職能和管理循環(huán)在實(shí)際工作中會遇到的一些問題，并提出了相應(yīng)的建議。 然而，這種時(shí)間觀念的增強(qiáng)仍然還只是停留在效率的層面，而不是在效能的層面上。 即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個(gè)預(yù)定的時(shí)間段，將每個(gè)時(shí)段內(nèi)需要完成的工作都列成一個(gè)時(shí)間表。我們在工作分配當(dāng)中，可以假設(shè)有重要和緊急兩根軸，在這個(gè)坐標(biāo)系上劃分出 A、 B、 C、 D 四個(gè)象限， 分別 代表不同級別的待分配工作：既緊急又重要的為 A，也就是通常被稱為突發(fā)事件的工作；重要但不緊急的為 B；緊急但不重要的為 C；既不重要又不緊急的為 D。因此在實(shí)際工作中，要優(yōu)先處理 B，而不要為 C 耗費(fèi)太多時(shí)間和精力。 “ 昨天 ” 是過期的支票， “ 明天 ” 是期票，而 “ 今天 ” 是現(xiàn)金，只有不斷地把握住眼下，創(chuàng)造價(jià)值，才能在時(shí)間管理上成為一個(gè)合格的主管。使用艾維李的十分鐘六件事效率法，有助于保持每分每秒都做最有生產(chǎn)力，重要性最大的事。這是為什么呢？這是因?yàn)椴粩嗵岣邔ｋ嗟囊蠛推诖?，其表現(xiàn)就會越來越好。但實(shí)際上，這幾個(gè)孩子只是羅森塔故意從成績倒數(shù)的孩子中挑選出來的，并非真正的天才。 員工的績效表現(xiàn)實(shí)際上與管理者的期待成正比，根據(jù)期望定律，管理者希望員工創(chuàng)出多少績效，就要給員工多少期望和鼓勵(lì)，不斷去提高對其工作水準(zhǔn)的要求，員工就會越來越好地滿足管理者的期待，創(chuàng)出更大的績效。 激勵(lì)理論和原理 馬斯洛需求層次理論的內(nèi)容是： 需求由生理、安全、社交、自尊和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)五個(gè)由低向高的層次組成 在首先滿足生理、安全的低層次需求的基礎(chǔ)上，才會向高層次的需求逐步過渡 圖 51 馬斯洛需求層次理論 當(dāng)然，事實(shí)證明馬斯洛需求層次理論也并非完全正確，因?yàn)樵谝恍┨厥馇闆r下，可能會出現(xiàn)跳過低層次的需求，而直接追求高層次需求的現(xiàn)象。 將馬斯洛需求層次理論、雙因子理論和前文提到的 X、 Y 理論結(jié)合在一起看： 根據(jù)認(rèn)為 “ 人之初性本惡 ” 的 X理論，要對員工采取保健因素的措施，以物質(zhì)、金錢等利益來滿足員工低層次的生理和安全需求； 根據(jù)認(rèn)為 “ 人之初性本善 ” 的 Y 理論，則要采取激勵(lì)因素的措施，以榮譽(yù)、情緒等精神方面的手段來滿足員工高層次的，尤其是自尊和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)層級 的需求。所以，員工激勵(lì)應(yīng)該慎用保健因素，保持適度的饑渴狀態(tài)是必要的。 面談和溝通 與員工進(jìn)行面談，告之對他的期待，讓他給予認(rèn)同。一個(gè)行動方案完成后，再進(jìn)入下一個(gè)輪回。 三明治式的批評：先肯定再批評，照顧人的自尊心和情緒感受。 激勵(lì)有哪些方法 激勵(lì)的方法是多種多樣的，如下圖所示： 圖 55 激勵(lì)的方法 懲罰激勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并用所謂是 “ 一手胡蘿卜，一手握大棒 ” 。因此，在上述方法中，尤其要注意靈活使用以排解員工心理壓力為目的的宣泄激勵(lì)，為員工提供適宜的宣泄方式和場所，如各種旅游休閑、員工聯(lián)誼會、交流會、社團(tuán)活動、心理衛(wèi)生間等。這種牢騷室被日本人稱為心理衛(wèi)生間。如果您像家長一樣愛護(hù)、對待自己的員工，設(shè)身處地的為他們著想，那么在激勵(lì)員工方面的所有問題都會迎刃而解的。之后介紹了管理者如何去對員工做更高的期望來提升員工表現(xiàn)的期望領(lǐng)導(dǎo)法，按照分析期望、面談溝通和具體行動這三個(gè)步驟對員工進(jìn)行激勵(lì)。 200 名世界 500 強(qiáng)的 CEO 當(dāng)被問及：你認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)技能 是什么 ？ 70％的人回答是溝通技能，因?yàn)楣芾砉ぷ鞔蠖嗍菧贤üぷ?，無法溝通當(dāng)然就無法管理。 自己知道但別人不知道的區(qū)域?yàn)殡[藏區(qū)。很多主管盲目樂觀，不深入一線，不了解實(shí)情，不掌握第一手的原始資料，結(jié)果公司的壞消息總經(jīng)理最后一個(gè)知道。 圖 62 哈里窗戶分析 【案例】 建國初古巴代表團(tuán)來華訪問，當(dāng)時(shí)外交部對古巴 人習(xí)俗缺乏了解。這就是由于互為未知區(qū)而鬧出的笑話。例如一些無意義的擬聲詞，語音、語氣、語調(diào)等。當(dāng)然，這個(gè)氣 泡的范圍通常也會根據(jù)具體人的身份、性格等有所擴(kuò)大或縮小。對 于溝通效果的影響，有這樣一句話：“ 關(guān)鍵不在于你說什么，而在于你怎樣說。因此，學(xué)會讀懂各種體態(tài)語言，對于有效溝通是十分重要的。 ”“ 哦！原來是這樣。 媒介障礙 在選擇表達(dá)方式上出現(xiàn)的障礙。在這方面，美國人和中國人的溝通習(xí)慣是恰好相反的，美國人總是開門見山，把最重要的話放在開頭說，這是首因效應(yīng)；而中國人往往把最重要的話放在結(jié)尾說，這是近因效應(yīng)。 同理心溝通技巧 同理心溝通技巧 同理心溝通技巧即站在對方的立場上，設(shè)身處地的進(jìn)行換位思考，從而理 解對方，消除溝通障礙的溝通技巧。 充分尊重 充分尊重對方，設(shè)身處地的為其著想。 忽略 不理會對方的情緒、感受。 暈 環(huán)效應(yīng) 溝通中可能由于神化、美化，甚至將缺點(diǎn)也視為優(yōu)點(diǎn)；也可能由于疑人偷斧式的猜疑而影響判斷，這些都是由于受到主觀看法的影響，而以偏概全或是愛屋及烏，從而造成溝通的障礙。 反饋障礙 在接收傳達(dá)來的信息后缺乏應(yīng)有的反饋，或是反饋存在問題。 溝通障礙有很多種，例如： 主體障礙 因溝通中信息發(fā)出的主體因素產(chǎn)生的障礙。 克服溝通障礙 前面提到的管理學(xué)的雙七十定律，就是說通常主管在管理工作中花了差不多 70％的時(shí)間用 于做溝通工作，但效果卻極為不佳，有 70％的日常管理問題都來自于溝通障礙。 圖 64 體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響 【案例】 主管對員工說： “ 小王，這個(gè)季度你的成績不太好啊，下個(gè)月你可要加油了！ ” 如果說這句話時(shí)主管板著臉，語氣也很重，員工會認(rèn)為這是主管準(zhǔn)備處罰甚至開除自己的通牒；但如果主管說這句話時(shí)滿臉笑容，語氣和緩，則員工會認(rèn)為這是主管在鼓勵(lì)自己，而更加努力地工作。 私人空間是不能輕易進(jìn)入的，在正常的人際溝通中，根據(jù)雙方的身份、關(guān)系，在不 “ 侵犯 ” 私人空間的前提下保持適宜的人際距離，是十分重要的。 圖 63 人際溝通媒介 除了上述四個(gè)人際溝通媒介之外，還有一個(gè)較為特殊的溝通媒介，叫做人際距離。 書面 無聲音的語言為書面媒介。外交部就以為這是飯菜不夠的表現(xiàn)，因?yàn)橹袊苏埧?，只有剩下些飯菜才表明飯菜可口、客人吃飽了；于是就指示再加兩道菜，結(jié)果又都吃光了，這樣每次加兩道，直到加至十六道還是吃完了。 自己和別人都不知道的區(qū)域?yàn)槲粗獏^(qū)。 別人都知道但自己不自知的區(qū)域?yàn)槊c(diǎn)區(qū)。這正象征著我們?nèi)粘贤ㄖ械拇篌w模式。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 7 講 有效溝通技巧 【本講重點(diǎn)】 溝通的模式分析 克服溝通障礙 同理心溝通技巧 工作溝通技巧 管理工作有一個(gè) “ 雙 70 定律 ” ：即各層級主管平均花費(fèi)約 70％的時(shí)間用于溝通，而日常管理中大約 70％的管理問題是來自于溝通障礙。將心理學(xué)的羅森塔效應(yīng)引入到管理學(xué)中，由此說明正確適當(dāng)?shù)募?lì)、期望對于管理員工的重要作用。但不論使用何種激勵(lì)方法、技巧，都 要注意及時(shí)對員工的工作做反饋，做到有的放矢。這個(gè)牢騷室有三個(gè)房間，第一間備有從董事長到每一個(gè)科長的橡皮人，員工可以戴上拳擊手套對著自己看不順眼的人發(fā)泄；打完出汗后來到第二間，這里可以沖涼，還備有水果、飲料、柔軟的沙發(fā)，可以在這里休息；第三間則放有哈哈鏡，員工可以在這里再笑上一笑。一線主 管要注意，慎用懲罰，小心你會成為眾矢之的 “ 南霸天 ” ，不得 “ 好下場 ” 。 誘導(dǎo)比強(qiáng)迫好：給予員工積極工作的足夠的自己的理由。 聽取下屬建議：廣開言路、從善如流，建立順暢的溝通渠道。 具體行動 承諾 與員工商討下一 步的具體行動方案，并獲得其承諾。 對于意愿高、技能高的明星員工，適合使用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 對于高意愿、低技能的新人，應(yīng)將命令式和教導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起使用； 對于高技能、意愿波動的 “ 老兵 ” ，因其處在職業(yè)倦怠期和抱怨期，要用支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在尊重的前提下充分調(diào)動其積極性； 對于身體經(jīng) 常出狀況的 “ 病貓 ” ，不能輕易棄之不用，要用教導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即行為過程加強(qiáng)監(jiān)控，并進(jìn)行教育訓(xùn)練和適當(dāng)?shù)墓膭?lì)支持，要充分利用好他們的經(jīng)驗(yàn)智慧。 圖 53 激勵(lì)理論的比較 如果僅僅使用金錢待遇、物質(zhì)利益等保健因素來對員工進(jìn)行激勵(lì)，則有可能出現(xiàn) “ 邊際遞減效應(yīng) ” ，即同樣的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)過多次、反復(fù)使用，起到的效果越來越差。能夠使員工擺脫非常不滿意的狀態(tài)而留在企業(yè)繼續(xù)工作的因素稱為保健因；將員工從中間狀態(tài)推向非常滿意的狀態(tài)，從而在工作更加努力的創(chuàng)造績效的因素稱為激勵(lì)因素。這說明，決定員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣因素除去能力的高低之外，還包括意愿，也就是俗稱的積極性問題。 羅森塔效應(yīng)說明：當(dāng)人得到持久的深厚的期望后，會因受到激勵(lì)而增強(qiáng)自信心，并依靠這種心靈的力量逐漸獲得成功。 羅森塔期望定律 著名心理學(xué)家羅森塔在美國很多小學(xué)都做了這樣一個(gè)試驗(yàn)：在對一些孩子做過智力測試后，對幾個(gè)平時(shí)成績很差的孩子說他們是智力超群的小天 才，并通過老師反復(fù)地以此鼓勵(lì)他們。最后總結(jié)了一些時(shí)間管理的原則，并推薦了在時(shí)間管理上管理者應(yīng)遵守的自我承諾。由中國人缺乏時(shí)間和效能觀念的傳統(tǒng)談起，歷數(shù)了時(shí)間管理經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段。 圖 42 艾森豪威爾原則 艾維李十分鐘效率法 美國著名效率管理專家艾維李提 出過一個(gè)十分鐘六件事效率法： 用前五分鐘列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情； 用后五分鐘將這六件事情按重要程度排序； 上班開始先做 1 號，完成之后再做 2 號，以此順延直至下班結(jié)束。如果 B 的工作一直 拖延沒有完成，時(shí)間久了它就會以突發(fā)事件 A 的方式出現(xiàn)；而 C 的工作如果不去完成，卻一般不會朝 A 的方向發(fā)展，因?yàn)樗m然緊急，但是不夠重要，即使不完成 C 會有損失，也不會造成太大影響。 一切以價(jià)值性和重要性為評判，創(chuàng)造生產(chǎn)力、創(chuàng)造價(jià)值越多的工作優(yōu)先去做，相反的工作則要盡量少做甚至不去做。這是很多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)也沒有足夠重視的問題。在中國人的傳統(tǒng)中，重視生命，樂于理財(cái)，卻往往缺乏時(shí)間觀念。執(zhí)行可分為組織、人事、指揮三項(xiàng)具體職能，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)中要符合三項(xiàng)基本的要求；另外還介紹了管理方格理論，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論，管理 者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。經(jīng)過一段時(shí)間后才會有所好轉(zhuǎn)。其實(shí)，他們的工作目標(biāo)是完全一致的，他們都需要做好： 現(xiàn)場的管理 衡量品質(zhì)監(jiān)控員、班組長和員工共同的 KPI 指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的第一項(xiàng)就是品質(zhì)。 ”“ 那你要培訓(xùn)他們。 4．要 點(diǎn)控制 也就是選擇重要的節(jié)點(diǎn)來做控制，如財(cái)物控制、經(jīng)營控制、人力資源控制等等。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以此來衡量實(shí)際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時(shí)應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他