【正文】 data. Deposition of a thinning of the entire enterprise balanced scorecard system will involve all aspects of the data, data is voluminous. must rely on the strong support of information systems, for the owners of the massive data banks, information systems platform is even more important, products, customers, organizations (including branch offices, branches, Customer Manager), and so on different dimensions of the value created is required to make a reasonable and objective measurement. Meanwhile, the Balanced Scorecard to measure various indicators and strategic objectives of the layers of deposition, organizations must be built on the reasonable cost of internal resources allocation and accurate measurement basis。s ability to develop or very strong and has developed an annual 100% of the new products, But doing very hard, and the low rate of successful, but other departments were always the accusations and plained. Each pany, Marketing departments and sales departments are always on the technology sector39。s estimate, The United States claimed that the use of the Balanced Scorecard panies, At least 50% did not play a strategic tool for the implementation and strategic adjustment function, BSC but only as a roster spots, or the payment of pensation to the employees for reference.2. Agricultural Bank of China39。s development strategy. 1993. Companies Manager assessment and encouragement from a single target profit adjusted for multiple indicators of performance incentive plan (Performance Incentive Plan, PIP), the introduction of more concern to customer satisfaction and corporate growth potential, such as the nonfinancial indicators, through the established formula allocation target weight and calculating bonus. 1995 second quarter, the pany further implementation of a balanced scorecard based incentive system.New incentive system includes six categories of financial and nonfinancial indicators. The number of nonfinancial indicators reflects a highlevel manager in charge of the subjective performance evaluations, as a new incentive system is different from the original incentive system notable features. North American panies in the banking division as an example, the set of financial, strategic, customers, control, human resources, the standard of six major categories of indicators. Among them, former three indicators are provided for each of the substandard (also is a target value. expedition is not achieved its stated objectives and achieve the established objectives, or outstanding achievement of the established goals)。 Balanced Scorecard in the sound of a hot, it is necessary to use it for sober reflection. This paper attempts to pass a balanced scorecard case of failure, bined with the actual situation in China, Aggregate Balance Scorecard in the Agricultural Bank of China39。猶豫和騎墻，將會導(dǎo)致戰(zhàn)略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個(gè)組織無所適從，帶來最大的組織危害。我們的農(nóng)業(yè)銀行必須充分吸取環(huán)球金融服務(wù)公司的教訓(xùn)。 　　同時(shí)，通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，通過各個(gè)層次對戰(zhàn)略目標(biāo)、策略目標(biāo)、具體考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的深度溝通、分解落實(shí)，能夠?yàn)殂y行內(nèi)部提供一個(gè)不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施成為進(jìn)一步構(gòu)建企業(yè)文化的過程，從而形成平衡計(jì)分卡考核和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動關(guān)系。 要充分認(rèn)識企業(yè)文化的支持作用，形成平衡計(jì)分卡項(xiàng)目和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動關(guān)系。 　　實(shí)施平衡計(jì)分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。對許多企業(yè)而言，實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個(gè)困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持。 　　考核是一個(gè)引導(dǎo)手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。 　　在咨詢公司的引導(dǎo)下，銷售部門和技術(shù)部門共同分析誰是平衡計(jì)分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，將部門間的要求和期望融合于部門的平衡計(jì)分卡之中，設(shè)定了一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如，在技術(shù)部門加強(qiáng)市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)中，設(shè)立了新產(chǎn)品銷量、新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率等考核項(xiàng)目，從而促進(jìn)公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作。營銷部門和銷售部門認(rèn)為，老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴(kuò)大市場份額，銷售業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。概言之，要使考核指標(biāo)“硬性”起來，使平衡計(jì)分卡考核成為“激勵(lì)獎(jiǎng)懲計(jì)劃”，而不是“補(bǔ)償計(jì)劃”。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓(xùn)之一是，主觀指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績來打分。目前，我國農(nóng)業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對零售銀行來說，在轉(zhuǎn)型初期，財(cái)務(wù)效益不一定會立即顯現(xiàn)，此時(shí)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者就要站在戰(zhàn)略的高度，強(qiáng)調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，通過考核指標(biāo)來引導(dǎo)零售銀行擴(kuò)大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。因此，平衡計(jì)分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標(biāo)的設(shè)定和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。結(jié)合美國環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，結(jié)合我國農(nóng)業(yè)銀行的實(shí)際，以及若干先行的農(nóng)業(yè)銀行在實(shí)施中的問題，我認(rèn)為，要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，必須重點(diǎn)關(guān)注以下要件： 要高度重視平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。 　　結(jié)局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務(wù)公司最終放棄了平衡計(jì)分卡考核，重新回到了以營業(yè)收入為基礎(chǔ)的傭金風(fēng)格的考核方式。 　　第二，存在卡 都ion American Banking Shippable Financial Services評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不堅(jiān)定，部門經(jīng)理抱怨考核指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)季度都會變來變?nèi)ィ?jiǎng)金的確定對他們來說是一個(gè)“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點(diǎn)，導(dǎo)致大家對平衡計(jì)分卡失去信心。其中，對于前三類指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)有“標(biāo)準(zhǔn)分”（也就是一個(gè)目標(biāo)值，考察是沒有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)、還是出色實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)）；對于后三類指標(biāo)，則不設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分，而是給出總分上限。1993年，公司把部門經(jīng)理的考核激勵(lì)從單一的利潤指標(biāo)調(diào)整為多重指標(biāo)的業(yè)績激勵(lì)計(jì)劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關(guān)注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過既定公式分配指標(biāo)權(quán)重并計(jì)算獎(jiǎng)金。本文試圖通過一個(gè)平衡計(jì)分卡的失敗案例，并結(jié)合我國實(shí)際，總結(jié)平衡計(jì)分卡在我國農(nóng)業(yè)銀行成功運(yùn)用的若干基礎(chǔ)要件，以期使平衡計(jì)分卡在我國農(nóng)業(yè)銀行的運(yùn)用做到“形神兼?zhèn)洹?，真正發(fā)揮理想的業(yè)績評價(jià)和戰(zhàn)略管理的功效。面對這一挑戰(zhàn),近年來，農(nóng)業(yè)銀行紛紛引入平衡計(jì)分卡這一管理工具。本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）外文參考文獻(xiàn)譯文及原文 學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學(xué) 號 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日Contents外文文獻(xiàn)譯文…………………………………………………………………………1外文文獻(xiàn)原文…………………………………………………………………………7平衡計(jì)分卡在農(nóng)業(yè)銀行成功應(yīng)用的若干要件 “不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特隨著農(nóng)業(yè)銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構(gòu)的改革變化，如何將全行的整體戰(zhàn)略有效地傳導(dǎo)到各業(yè)務(wù)條線，傳導(dǎo)到各分行、支行和每個(gè)員工，成為一項(xiàng)極為重要而又相當(dāng)艱巨的工作。在農(nóng)業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計(jì)分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運(yùn)用進(jìn)行清醒的思考。90年代初，經(jīng)歷了財(cái)務(wù)業(yè)績的大幅下滑后，環(huán)球金融服務(wù)公司的高層主管開始重新規(guī)劃公司的發(fā)展戰(zhàn)略。以公司的北美銀行分部（The North American Banking Division）為例，設(shè)定了財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標(biāo)準(zhǔn)六大類指標(biāo)。 　　首先，雖然公司以業(yè)績激勵(lì)計(jì)劃（PIP）對部門經(jīng)理進(jìn)行考核，但是在執(zhí)行過程中，部門經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)金在很大程度上取決于一些“計(jì)分卡指標(biāo)以外的因素”，降低了平衡計(jì)分卡的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，降低了薪酬和業(yè)績的相關(guān)性。 　　最后，由于設(shè)計(jì)和執(zhí)行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質(zhì)疑衡量一個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)程度的“標(biāo)記