【正文】 t sentence.”What you want, you have to measure what, This is one of the many management master39。 　　猶豫和騎墻乃兵家大忌。 平衡計(jì)分卡項(xiàng)目要取得成功，貴在堅(jiān)定地執(zhí)行。 　　實(shí)施平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對(duì)銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。一方面，實(shí)施平衡計(jì)分卡，離不開(kāi)銀行內(nèi)部管理制度、部門及崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程來(lái)厘清各層面、各組織機(jī)構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達(dá)到一石二鳥(niǎo)的效果。一個(gè)細(xì)化分解到整個(gè)企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大，必須依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐，對(duì)于擁有海量數(shù)據(jù)的銀行來(lái)說(shuō)，信息系統(tǒng)平臺(tái)就更為重要，產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)（包括分行、支行、客戶經(jīng)理等）等不同維度所創(chuàng)造的價(jià)值都必須作出客觀合理的衡量。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的一個(gè)原因在于，考核過(guò)程對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)是一個(gè)不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績(jī)—獎(jiǎng)懲”之間的關(guān)系。 　　銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)作也類似，業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門、業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營(yíng)支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點(diǎn)、工作目標(biāo)不同，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)同上的問(wèn)題。而技術(shù)部門感覺(jué)，本部門的開(kāi)發(fā)能力還是很強(qiáng)的，每年能開(kāi)發(fā)出100個(gè)左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨。 要在平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定中打破部門分割的局面，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作、部門協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上來(lái)。事實(shí)上，即使是內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標(biāo)，也可以，并且應(yīng)該有定量的體現(xiàn)。 主觀評(píng)價(jià)不能成為“補(bǔ)償性評(píng)價(jià)”，對(duì)于看似“定性”的指標(biāo)，也要盡量找到“定量”的表征。對(duì)我國(guó)農(nóng)業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜，尤其要珍視指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，充分利用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目過(guò)程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識(shí)和階段性策略共識(shí)。 　　平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人羅伯特 　　事實(shí)上，環(huán)球金融服務(wù)公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據(jù)卡普蘭的估計(jì)，在美國(guó)宣稱使用平衡計(jì)分卡的公司中，至少有50%沒(méi)有發(fā)揮這個(gè)工具的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整功能，而只是把平衡計(jì)分卡作為“點(diǎn)名冊(cè)”，或者給員工發(fā)放補(bǔ)償金作參考依據(jù)。 　　第三，計(jì)分卡是“不平衡”的，迫于提升股價(jià)的壓力，利潤(rùn)仍然是計(jì)分卡的重心所在，并且一些短期財(cái)務(wù)指標(biāo)成為了確定獎(jiǎng)金的關(guān)鍵因素。每個(gè)經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標(biāo)的得分情況綜合給出。1995年的第二個(gè)季度，公司又進(jìn)一步實(shí)施了基于平衡計(jì)分卡的激勵(lì)系統(tǒng)。 美國(guó)環(huán)球金融服務(wù)公司（the US Global Financial Services）是北美金融領(lǐng)域的佼佼者。平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重財(cái)務(wù)方面輕非財(cái)務(wù)方面、重短期業(yè)績(jī)輕長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、重結(jié)果評(píng)價(jià)輕過(guò)程評(píng)價(jià)的缺陷，并通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段構(gòu)筑起一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略分解、傳導(dǎo)、管理機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過(guò)程和結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期的平衡，是一個(gè)有力的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具?？ㄆ仗m教授《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》一書的開(kāi)篇第一句話?！澳阆氲玫绞裁矗偷煤饬渴裁础?，這是眾多管理大師的諄諄忠言。 然而，平衡計(jì)分卡并非包治百病的良藥，其成功運(yùn)用也絕非易事，平衡計(jì)分卡在西方國(guó)家創(chuàng)設(shè)和運(yùn)用的近二十年時(shí)間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在20世紀(jì)90年代以前，公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的，公司一直致力于利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 　　新的激勵(lì)系統(tǒng)中包括了六大類的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)反映了高層主管對(duì)經(jīng)理業(yè)績(jī)的主觀評(píng)價(jià)，成為新的激勵(lì)系統(tǒng)區(qū)別于原有激勵(lì)系統(tǒng)的顯著特征。 　　雖然環(huán)球金融服務(wù)公司宣稱基于平衡計(jì)分卡思想構(gòu)建了考核體系，但卻沒(méi)有達(dá)到“形神兼?zhèn)洹钡木辰纭?　　第四，引入主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)非但沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵(lì)系統(tǒng)”變成了一個(gè)“補(bǔ)償系統(tǒng)”，使“獎(jiǎng)金”更象“補(bǔ)償金”，并且，主觀指標(biāo)執(zhí)行不嚴(yán)肅，為偏袒大開(kāi)方便之門。 　　 　　前文已述及，平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，但成功運(yùn)用卻殊非易事?？ㄆ仗m教授一再?gòu)?qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略工具。 指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點(diǎn)。 　　指標(biāo)有定性和定量之分。比如，對(duì)內(nèi)部流程維度的考核，可以設(shè)定業(yè)務(wù)處理時(shí)間縮短的目標(biāo)，設(shè)定流程差錯(cuò)率的目標(biāo)，設(shè)定流程中內(nèi)外客戶滿意度的目標(biāo)，設(shè)定流程中成本消耗的目標(biāo)。 　　部門分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。每次公司會(huì)議，營(yíng)銷部門和銷售部門總是對(duì)技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑，部門間關(guān)系也蒙上了陰影。因此，需要在平衡計(jì)分卡體系中設(shè)定協(xié)同性指標(biāo)，比如，風(fēng)險(xiǎn)管理部門和運(yùn)營(yíng)支持部門也要承擔(dān)產(chǎn)品銷售量的指標(biāo)，銷售部門也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，從而引導(dǎo)內(nèi)部溝通協(xié)作、換位思考，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，獲得最佳的協(xié)同效果。理想的考核體系，應(yīng)該能夠及時(shí)提供過(guò)程中的考核業(yè)績(jī)，從而真正發(fā)揮“過(guò)程中的”引導(dǎo)作用，及時(shí)糾正、引導(dǎo)被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導(dǎo)到執(zhí)行全行戰(zhàn)略的方向上來(lái)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡各種衡量指標(biāo)以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，必須建立在組織內(nèi)部資源成本合理分配和準(zhǔn)確計(jì)量的基礎(chǔ)之上，必須對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的整合和積累。 　　通過(guò)業(yè)務(wù)流程分析、崗位職責(zé)梳理，不僅有助于內(nèi)部流程維度的考核，而且可以在此基礎(chǔ)上開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的作業(yè)成本分析和價(jià)值分析，進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合平衡計(jì)分卡的理論框架，來(lái)確立不同層面的關(guān)鍵成功因素、衡量標(biāo)準(zhǔn)，厘清業(yè)務(wù)流程間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價(jià)值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的自豪感和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，有利于考核制度的實(shí)施。 　　在農(nóng)業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是一件復(fù)雜的工程，尤其在實(shí)施的初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景、梳理各層面的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)、分解各層面的關(guān)鍵考核指標(biāo)、采集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、建設(shè)信息系統(tǒng)等復(fù)雜的、甚至困難的工作，對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，必須認(rèn)準(zhǔn)方向，迎難而上，保持戰(zhàn)略決心，堅(jiān)定地執(zhí)行下去。所謂堅(jiān)定的執(zhí)行，其實(shí)有兩個(gè)層次的內(nèi)涵：一是在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要高瞻遠(yuǎn)矚，找準(zhǔn)方向，為后續(xù)的執(zhí)行找到一個(gè)堅(jiān)固的立足點(diǎn)，只有高瞻遠(yuǎn)矚、深思熟慮的戰(zhàn)略，才是無(wú)法輕易撼動(dòng)的戰(zhàn)略；二是一旦找準(zhǔn)了方向，就要堅(jiān)持執(zhí)行不動(dòng)搖。s earnest truth. Along with the Agricultural Bank of scale and increasingly plex business, the market petition is being increasingly fierce, and organizational changes in the reform, how will the bank39。s performance evaluation is a financialoriented. Has been working for the financial profit maximization goals. Early 1990s, the experience of the financial performance of the fall, Global financial services pany39。 global financial services panies finally abandoned the balanced scorecard assessment, return to a revenuebased mission style of the assessment method. Indeed, the global financial services pany39。s failure cases, with the Agricultural Bank of China39。s strategic goals for the starting point to determine their own priorities and crosssect oral coordination, and the more specific one of the reasons that the department is assessing targets of synergy : The Ministry of technical evaluation of new products only quantitative indicators of technology development, marketing departments of the examination only sales and the amount of indicators.The consulting firm under the guidance of marketing departments and technical departments to analyze who is the owner of the Balanced Scorecard internal clients, clear these internal customer needs, demands and expectations The sector will demand and expect the department to integrate the Balanced Scorecard, set some mutually shared goals and targets, for example, in the technology sector marketoriented product development goals, the establishment of a new product sales, The new products bee the pany39。s internal management system, departments and positions of responsibilities, business process, and the evaluation of performance and supporting the management of human resources in support of specific links。 once the two were able to find a direction, we must adhere unswervingly implement.Very often, it is pedestrians can return together, the different path method, can reach the other side of the same success, the key task is to uphold the implementation. Hesitant and on the fence will lead to a strategic shift, disrupting path and direction for the whole organization at a loss the greatest menace.。 Good corporate culture can enhance the cohesion and enhanced the sense of pride and employees of the firm39。s strategic direction.This was also the information system requirements. For many enterprises, the implementation of a Balanced Scorecard difficulty lies in the absence of sufficient