【正文】 ：通過 會議 總結(jié)任務(wù)情況 （可與每周 /月例會結(jié)合） ， 同樣總結(jié)也可分階段進行，及時 做出任務(wù)評價及經(jīng)驗教訓(xùn)，以供大家交流學(xué)習(xí)。 審批任務(wù) ：需要審批的任務(wù) ，包括已審批、正在審批，未做審批任務(wù)。 已暫停任務(wù) ：方便查詢有多少暫停任務(wù)，及時處理轉(zhuǎn)化暫停任務(wù)的狀 態(tài)，讓其能執(zhí)行。 過期任務(wù) ： 指已過期任務(wù)， 可能包含已完成的 過期 任務(wù) ，未完成的過期任務(wù) 。 結(jié)案任務(wù) ： 包括已結(jié)案任務(wù)、 待結(jié)案任務(wù)。 六 、 任務(wù)權(quán)限規(guī)則 （ 1） 、 任務(wù)創(chuàng)建權(quán)限 任何人均有 權(quán) 創(chuàng)建任務(wù)，但任務(wù)的 填寫 內(nèi)容及資源 分配將有區(qū)別 。 第三，按 資源分配方法，組織人、協(xié)調(diào)人、審批 人、評審人與創(chuàng)建人有同等權(quán)限，可查看該任務(wù)下的所有子任務(wù)，參觀人及參加滿意度調(diào)查的人只能查看當(dāng)前任務(wù)。 組織人 、 執(zhí)行人、 協(xié)調(diào)人可創(chuàng)建子任務(wù) 。 如全公司的所有考核指標(biāo)名稱能固定下來，指標(biāo)名稱做成可選。任務(wù)完成后，上傳的附件不能刪除修改增加。 五 、任務(wù)查詢統(tǒng)計 各種各樣的任務(wù)組合查詢 任務(wù)分解 圖 例 第四級第二級 第三級 第四級第一級某部門年合同額3000 萬元任務(wù)屬性任務(wù)類型 ： 年任務(wù)任務(wù)級別 ： 公司重要程度 ： 公司效益緊急程度 ： 一般復(fù)雜程度 ： 大項目優(yōu)先級 ： Ⅱ 級任務(wù)指標(biāo) ： 合同額指標(biāo) 定值 ： 3000指標(biāo) 單位 ： 萬元要求開始日期 ：要求結(jié)束日期 ：需做績效評審需做會議總結(jié)任務(wù)創(chuàng)建人 ： 總經(jīng)理填寫資源分配表填寫考核指標(biāo)第一季度合同額600 萬元第二季度合同額900 萬元第三季度合同額1000 萬元第四季度合同額500 萬元任務(wù)屬性任務(wù)類型 ： 季任務(wù)任務(wù)級別 ： 公司重要程度 ： 公司效益緊急程度 ： 一般復(fù)雜程度 ： 大項目優(yōu)先級 ： Ⅱ 級任務(wù)指標(biāo) ： 合同額指標(biāo) 定值 ： 500指標(biāo) 單位 ： 萬元要求開始日期 ：要求結(jié)束日期 ：需做績效評審需做會議總結(jié)任務(wù)創(chuàng)建人 ： 總經(jīng)理填寫資源分配表填寫考核指標(biāo)10 月份合同額200 萬元11 月份合同額200 萬元12 月份合同額100 萬元任務(wù)屬性任務(wù)類型 ： 月任務(wù)任務(wù)級別 ： 部門重要程度 ： 部門 效益緊急程度 ： 一般復(fù)雜程度 ： 大項目優(yōu)先級 ： Ⅱ 級任務(wù)指標(biāo) ： 合同額指標(biāo) 定值 ： 100指標(biāo) 單位 ： 萬元要求開始日期要求結(jié)束日期需做績效評審需做會議總結(jié)任務(wù)創(chuàng)建人 ： 部門經(jīng)理填寫資源分配表填寫考核指標(biāo)李四12 月份合同額50 萬元王五12 月份合同額30 萬張三12 月份合同額20 萬元任務(wù)屬性任務(wù)類型 ： 月任務(wù)任務(wù)級別 ： 崗位緊急程度 ： 一般復(fù)雜程度 ： 創(chuàng)新型優(yōu)先級 ： Ⅱ 級任務(wù)指標(biāo) ： 合同額指標(biāo) 定值 ： 300指標(biāo) 單位 ： 萬元要求開始日期 ：要求結(jié)束日期需做績效評審需做會議總結(jié)任務(wù)創(chuàng)建人 ： 部門經(jīng)理填寫資源分配表填寫考核指標(biāo)第一周合同額5 萬元第四周合同額5 萬元第二周合同額10 萬元第三周合同額10 萬元任務(wù)屬性任務(wù)類型 ： 周任務(wù)任務(wù)級別 ： 崗位緊急程度 ： 一般優(yōu)先級 ： I 級任務(wù)指標(biāo) ： 合同額指標(biāo) 定值 ： 5指標(biāo) 單位 ： 萬元要求開始日期 ：要求結(jié)束日期 ：需做績效評審需做會議總結(jié)任務(wù)創(chuàng)建人 ： 王五填寫資源分配表上面 的圖例是一個對某部門年合同額分解為五級的任務(wù)管理例子，前二級為總經(jīng)理創(chuàng)建，任務(wù)考核分兩部分，一個年度考核、二是季度考核，當(dāng)然還可直接分解到部門月任務(wù)，但因每月完成的任務(wù)可能部門經(jīng)理更為了解，所以可由部門經(jīng)理分解， 雖然是由部門做出的任務(wù)分解， 實際上部門的月考核的審批、評審人是 由 總經(jīng)理（或分管業(yè) 務(wù)的副總經(jīng)理等） 執(zhí)行的 。 業(yè)務(wù)員 在自己的任務(wù)分解中， 可提出自己的資源 需求情況 ，比如需要經(jīng)理協(xié)助開發(fā)新客戶，開發(fā)經(jīng)費等。 任務(wù)分解說明 任務(wù) 分解就是先把復(fù)雜的 任務(wù) 逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止 ，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對 任務(wù) 由粗到細(xì)的分解過程 。 基 于可交付成果的劃分：上層一般以可交付成果為導(dǎo)向 ， 下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容 ； 基于工作過程的劃分： 上層按照工作的流程分解 ，下層按照工作的內(nèi)容劃分 。 B、如何定考核指標(biāo) 不管你做量化考核還是定性考核， 面談是一定要做的， 指標(biāo)是一個動態(tài)平衡的過程，不要一張表一輩子還在用， 如 每個季度考核一次，那 每個 指標(biāo)可能都要做一個調(diào)整。 C、 考核的設(shè)定 是否 合理 如果問題這樣轉(zhuǎn)一下來可能合理一點，我的指標(biāo)通常是上級壓下來的，我又很難完成，近乎是完成不了的地步，這樣來考我合理不合理 呢？ 對指標(biāo)我們有幾個原則，除了個別的，公司作為經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略所規(guī)定的，公司一定要分解下去 ， 至于其它的指標(biāo)，尤其是歷史數(shù)據(jù)不是十分明確的時候，我們應(yīng)該允許 執(zhí)行人 提出看法， 比如 上個月及時交貨率 80% ，你問他下一個季度是多少，他肯定不會說 70%，他說爭取 8285%，那做到的話也不是很怕讓 執(zhí)行人 定指標(biāo)的， (也就是說，可以讓下屬設(shè)定指標(biāo) )，所以在確定指標(biāo)數(shù)據(jù)之后，要有一個雙方的交流、互動，上司跟 執(zhí)行人 意見不一致的時候，那 執(zhí)行人 可以盡可能提出一些條件和要求 。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負(fù)責(zé)。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。最低的 指標(biāo)就是 85% ，那要是低于 85%的話肯定不好，不要都 是 達不成的，在量化考核當(dāng)中試行三個月進行檢討，如果績效和個人收入、個人收入和企業(yè)的效益關(guān)聯(lián)起來了，這個時候員工就不會說考核指標(biāo)越低越好了。 第 三 個是難易曲線法，比如說成品質(zhì)量合格率公司要求達到 98%，這里權(quán)重配分十分，我達到 99%了，那我可能是 12 分，這里的滿意點多兩 分了，比如說你是 97%扣你兩分，是 96%的就扣你四分 。 F、 定性 指標(biāo) 定性的能力和態(tài)度 等一些不可量化因素 的評估不能稱之為考核、只能稱之為評估。 具體講，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)可分為以下兩個大步驟： 步驟一：制定定性指標(biāo)的考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重。例如： 考核維度 時間 質(zhì)量 數(shù)量 成本 風(fēng)險 考核維度舉例 計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間等關(guān)鍵成果評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準(zhǔn)確性、達成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等費用額、預(yù)算達成率等出錯率、失誤次數(shù)等 需要強調(diào)的是：考核維度應(yīng)當(dāng)是反映定性指標(biāo)完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重要方面，或是考核 者對被考核者工作要求的主要方面，應(yīng)該能夠充分體現(xiàn)被考核者的業(yè)績。那么對這項工作的考核很顯然只能是定性考核。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、預(yù)期描述法和關(guān)鍵事件法。 舉例如下： 定性指標(biāo) 考核維度 分項權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn) 研發(fā)管理體系建立情況評價 計劃完成情況 20％ …… 《研發(fā)管理制度》的評價 40％ 不及格 60 分以下 及格 6069 分 一般 7079 分 良好 8089 分 優(yōu)秀 90100 分 及格 標(biāo)準(zhǔn) :制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容比較全面和規(guī)范； …… ；經(jīng)過 3 次以內(nèi)的修改，最終獲得公司管委會的通過。 方法二：預(yù)期描述法 預(yù)期描述法是考核雙方對工作要達到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進行界定，然后根據(jù)被考核者的實際完成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的比較，來評價被考核者業(yè)績的方法。 雖然預(yù)期描述法只描述了一個標(biāo)準(zhǔn)，但仍然比沒有標(biāo)準(zhǔn)強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。 例如： 定性指標(biāo) 考核維度 分項權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn) 研發(fā)管理體系建立情況評價 計劃完成情況 20％ 根據(jù)工作計劃中規(guī)定的各關(guān)鍵節(jié)點檢查工作的完成情況。滿分 100分，扣完為止。 滿分 100 分，扣完為止。 方法三：關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。因此，建議采用預(yù)期描述法，即通過考核雙方盡量明確和清晰地界定預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，來為評價被考核者的業(yè)績提供依據(jù)。 實施運行效果評價 40％ …… 等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。 等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進行的工作，因為能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個 級別不同。 步驟二：針對各考核維度 ，設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 確定考核考核維度后，還應(yīng)該根據(jù)各維度的重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重。這就為我們確定定性指 標(biāo)的考核維度提供了很有價值的思考方法。只有 把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。 質(zhì)量合格率 低于 93%時，評 0 分。 權(quán)重分配：理論上有幾個原則，第一個是重要程度了，比較重要的比較高一點，還有是達成的難易程度 評分規(guī)則 的制定 第一個是經(jīng)驗增減法，做到 80% 的 8 分，做到 70%的 分，這里憑經(jīng)驗進行增減的 。 D、 指標(biāo)高低關(guān)系 對企業(yè)做績效考核的話，當(dāng)然 是 想把目標(biāo)定的越來越高，但對員工來說不容易達到；相反，對員工來說，員工希望指標(biāo)越來越低，那如何確定指標(biāo)的完成率滿意度呢？ 這里相對要注意，應(yīng)該盡可能控制在 6070%左右， 有的指標(biāo) 不可能達到 100%的，也一定不能低過這個指標(biāo)，不然沒有意義的 。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。 考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。 確定指標(biāo)的方法 :通常以內(nèi) 部歷史數(shù)據(jù)為參照標(biāo)準(zhǔn)，如交貨期，歷史上是十天、十一天，但這里市場上突然競爭加劇了，整個市場交貨期提升到 七 天或者是五天，如果再來用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)作為參考不具有價值的，這時候就要用外部競爭數(shù)據(jù)法 ； 第二個確定指標(biāo)方法就是外部的 ， 這里可能來一個非常大的跨度，比如說是做空調(diào)的企業(yè)，上一年度我的市場占有率是 2%，很低的，我的客戶群是中低檔客戶群，這里利潤還是可觀的 ， 我一定要目標(biāo)從 2 上升到 30%，針對這個 30%，求證如何才能達到指標(biāo)，這時需要考慮資源配置的問題 ， 另外可能還需參考目標(biāo)客戶的數(shù)據(jù)分析，同行的數(shù)據(jù)，國家標(biāo)準(zhǔn)、法律 法規(guī)的數(shù)據(jù) 等。 工作分解的原則 A、 功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要 什么樣的技術(shù)或?qū)＜? B、 組織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要 C、 地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目