【正文】 是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果。在民營企業(yè)中，企業(yè) 10 前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。 根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作， %負責購銷。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。 在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 對職位沒有進行詳細的工作分析 對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。 A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓，以備不時之需。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。在實踐過程中并不存在標準答案。為了適合目前中小 企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位 (POSITION )職責、工作績效 (PERFORMANCE)考核、工資 (PAYMENT)分配等方面（簡稱“ 3P 模式” ）。 （ 2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關政策；②根據(jù)各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。 從實驗中發(fā)現(xiàn)， 3P 模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合民營企業(yè) 的特點，降低管理成本，易于操作。 該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數(shù) ① 胡祖光 . “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型 —— 一個通俗的闡述 [J]. 商業(yè)經(jīng)濟與管理， 2020，24(3)： 5761. 15 X，在這個基數(shù)的基礎上乘以一個系數(shù) W(WI)確認為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。 R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎勵系數(shù)； Q為少報受罰系數(shù)； W為高管人員自報數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實際獲得的凈獎金； X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實際完成的業(yè)績 Y≥ 0。而當他如實上報 500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為 40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。 再次，在企業(yè)中進行團隊建設。其次，精英的流動率都偏高。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。 Drucker . 管理的實踐 [M]. 機械工業(yè)出版社， 2020. [7] 沈晗耀，魏德俊 . 經(jīng)營者持股操作指南 [M]. 華東理工大學出版社 ， 2020. [8] Jeffrey P正是在他的指導幫助下，我的論文才得以順利完成。 謹以此文獻 21 。在此向老師，及幫助過我的朋友、同學等其他各位學科 的老師致以誠摯的謝意。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。 企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。再次，團隊建設完全可以取代精英。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調(diào)招聘精英，而強調(diào)的是在對員工的團隊管理。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。溝通可以降低員工的憂慮。 首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃， 使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合 同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤 X： 300萬元，而實 際完成利潤 Y=500萬元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù) X與年終實際完成業(yè)績數(shù) Y進行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例 Q(QI)對高管人員進行罰款。 雖然年薪制在企業(yè)的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績基數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想?？己私Y果及 14 時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。 3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為： （ 1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。 實施現(xiàn)代人力資源管理方案 人力資源規(guī)范化管理 —— 3P模式 現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。 外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業(yè)先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經(jīng)理來訓練他們。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。結果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于 應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。 在對浙江省民營企業(yè)進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。 且 民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的， 或通過他人的介紹。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術特長。 但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物 質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。 就 A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不 用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。所以老板總覺得公司可用之才 沒有，平庸人卻很多。 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料，有 70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表， 90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。 人力資源制度分散在各崗位制度中 A公司的人力資源 制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。但隨著知識經(jīng)濟的到來， A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在 2020 年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。股權轉讓