北京大學(xué)--管理決策心理學(xué)（doc12）-心理學(xué)(文件)
【正文】 做出決策之前，沒有花時間思考自己所面臨的問題其癥結(jié)究竟在什幺地方？或者自己為什幺要做出這樣的決策？還是剛才講的首先要建立決策框架，采集 和處理信息，通過判斷和分析選出你的結(jié)論，這就是最后 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 7 頁 共 10 頁 形成結(jié)論的過程，最后從反饋中間學(xué)習(xí)。大家集中的出發(fā)點都是怎幺樣弄出玻璃瓶子，沒有從別的思路考慮，這個點抓的對不對，如果總是在那里想，可能永遠(yuǎn)都沒有今天的百事可樂。 第二個決策陷阱，是所謂決策盲點。就是決策盲點的問題，思維 已經(jīng)固化了，不適合新的問題的時候，就容易發(fā)生。日本車進(jìn)來以后，只用 10 分鐘。 第三個我們看一下，叫做控制缺乏。我們要找到一個適合解決和發(fā)展這個問題的框架。 第四個叫過分自信。每次我們講這個結(jié)論的時候，在中國的管理人員中間，都不容易接受，但是有很多事實可以證明的。如果你去秘書的話會選擇哪個？選擇 A 出問題的可能性很大，沒有一個人可以保證在任何時候都是正確的，如果你特別堅信這個信念的話，往往會有非常大的偏差。最后隨著裁判挑的馬的數(shù)量的增加，自信度是往上升的 ，對馬最后確定獲勝的準(zhǔn)確度并沒有增加。這樣的一些信息對人的影響會很大。底下的例子說有 389 個小孩，扁桃體發(fā)炎，內(nèi)科大夫認(rèn)為 45％應(yīng)該做手術(shù)，除去之后剩下的人又判斷出有 46％的人應(yīng)該做手術(shù)，再留下的人 116 個人他又判斷出 44％人應(yīng)該做手術(shù)。 決策陷阱八叫做反饋誤導(dǎo)。事后諸葛亮，事先做一個決策，可能決策是這樣的事情，但后來你覺得我就是這幺想的，但實際上前面不是這樣的。 HR面對我們的員工錄用，一種招聘員工錄用他或拒絕他，有些人成功 了，有些人沒成功。 我們從反饋中間學(xué)習(xí)，首先要得到這個反饋，有意識的保護(hù)這個反饋，這個是很重要的。這個時候你會選擇哪個硬幣？假如說現(xiàn)在硬幣拋掉了， A是反面。 我想強(qiáng)調(diào)一個決策好壞，結(jié)果是受很多很多因素的影響，不是說真正能 夠得到你想要的結(jié)果。 那今天就到這里，因為對大家也不是太了解，不知道講得是否適合大家的胃口。這個過程要特別的堅信自己，如果遵循一個好的規(guī)律的話，至少更大的可能性來得到這個結(jié)果。這個地方就是說明一個決策對不對，就是講這個過程是不是合理是不是對的，如果你選擇了一個合理的，要應(yīng)該相信這是對的。假如說我們現(xiàn)在有一個硬幣，我拋硬幣，正面就是什幺都沒有，反面就得 100萬，這幺一個賭博。那有些拒絕但成功的信息我們就是缺失的。 還有最后一個決策陷阱九，指的是反饋中間的問題。先講 可控錯覺。 決策陷阱七叫做群體失誤。買股票，最近比如說你碰到幾家公司的情況，你沒有碰到的公司，他的情況在那里，只是你沒有接觸它而已，可是往往發(fā)生你最后的決策往往跟你接觸的信息有關(guān)系。 決策陷阱五，短視捷徑。 這是美國的一個研究。做一個假設(shè)你有兩個秘書， A確實素質(zhì)特別好，特別聰明，什幺事情都做的非常到位，她也沒有覺得自己有什幺不對 。從我們的研究來看，中國人的自信更強(qiáng)。這個地方想提醒大家，大家可能有兩種思路，一個是跟電梯容量的思考，分段也好，限制時間也好，直接跟電梯的容量有關(guān)的思路，還有一種比如說按一個鏡子在旁邊，或者按一個電視在旁邊，讓大家在等的時候心情不是那幺急，增加了其它的一些可能性，讓大家改變狀態(tài)，改變電梯擁擠的問題。美國有一個專家提出一個很著名的論點，我們做經(jīng)銷的人一般的思路都是壓制我們的對手，像賣彩電的，不斷壓低我們的價格去打擊對手，他說這種思維是非常錯誤的。到美國公司意識到這個問題的時候，日本公司已經(jīng)持續(xù)了很長時間了，才來日本公司在美國市場的越來越壯大。福特公司進(jìn)入美國，其中有一個事情他們業(yè)內(nèi)人士一直承認(rèn)，日本的汽車商占了先機(jī)，他們占了所謂轉(zhuǎn)型的時間，一個車型轉(zhuǎn)到另外一個車型需要一個時間，比如在倉庫里面有儲量的時候，要進(jìn)入到另外車型的生產(chǎn)，涉及的面很多，涉及到各個地方銷售商的接洽等等。因為我對明星也不太擅長，大家知道美國的一個影星，演的一個電視劇，他很瀟灑的拿一把槍，一下就把那個魔鬼打散了。在很多調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多管理者都這幺講，我們把決策分為四段的話，他們把很多的時間都花在第二、三段的部分。百事 可樂的領(lǐng)導(dǎo)一直都想百事可樂也要設(shè)計這樣一個瓶子，讓大家認(rèn)可這個瓶子在認(rèn)可這個飲料，但他怎幺做也代替不了可口可樂的地位，銷量一直上不去。不是說習(xí)慣于用什幺樣的思維模式，去看待所有的問題，這肯定是有問題的。首先你做一個好的決策，第一個要想建立一個好的決策框架。決策框架對解決一個問題是很重要的，有意識的想一想，對這個問題有沒有一個可以參照的框架，而這個框架是不是合理？我估計大家以前沒有這樣考慮過的。你的錢就這樣流失了。 第三個是參照。但從理性的感覺來講，這個對個人來講的意義是沒有差別的。這就是人在用錢的時候可能不一樣。還有假如說你決定去看電影，但你沒有去買票，準(zhǔn)備去門口買票，但當(dāng)你到劇院門口的時候，你發(fā)現(xiàn)你丟了 30塊錢，你會不會再去買票？多數(shù)人在第一種情況下，不太愿意花那個錢去看電影，第二種會愿意。怎幺樣建立一個恰當(dāng)?shù)倪m合這個問題的恰當(dāng)?shù)木S度，這個是很重要的
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