【正文】 制的最高境界。 （ 3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？ 首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。 案例 7：宇宙冰箱廠 1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該 “因事設(shè)人 ”還是 “因人設(shè)事 ”？ 答：企業(yè)設(shè) 置組織結(jié)構(gòu)的原則。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。 2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？ 答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（ 1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（ 2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（ 3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴加控制。 （ 4）參與式。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。這是解決沖突的最簡單的一種方法， 即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。 （ 4）專業(yè)好文檔 在實行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤 1 680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說： “在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。結(jié)合企業(yè)實際，公司出臺了 15 個實施細則，實行量化考核。 最后，人才選拔機制。 職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。堅持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉 ，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。高度的重視帶來了自覺的行動。包括建立考核機制、建立民主管理監(jiān)督機制、完善分配制度，建立健全人才選拔機制。銀華公司認為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。 案例二 39 滴焊料 一滴焊料雖然不起眼，但是 “石油大王 ”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。 可別小瞧這一滴焊料，涓滴成河 ，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財富。對公司的賬簿，他特別留心，必須親自過問。居家過日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。 一滴焊料雖小，卻蘊藏著 “大管理 ”。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是 “節(jié)約焊料 ”。根據(jù)關(guān)鍵點原則，管理者需要從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣專業(yè)好文檔 可收到有的放矢、事半功倍的效果。他花了近十年的 時間 39。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。 （ 3）明確計劃的前提條件。 （ 5）評價各種備選方案。 （ 7）計劃分解。用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化?！旁谖⒉t里 著名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說過： “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。把所有的 “雞蛋 ”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的： (1)20專業(yè)好文檔 世紀 60 年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至 20 世紀 90 年代進入普及期（ 1990年世界微波爐產(chǎn)量為 2254 萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟； (2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基 數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990 年全國微波爐產(chǎn)量為 100 萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。 三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取 “兩面作戰(zhàn) ”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的 方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。 四、高處足以勝寒 1997 年 10 月 18 日，格蘭仕宣布其 13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在2940%0其結(jié)果是 格蘭仕市場占有率接近 50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到 400/0 左右，國內(nèi)其他品牌則不到 10%．行業(yè)元老 上海的 “飛躍 ”、 “亞美 ”已跌至 1%以下。 格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 10 分） 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 15 分） “把所有的雞蛋都裝進下一個籃子里，然后看好這個籃子 ”，包含了怎樣的管理思想？ 答：（ 1） 60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至 9O年代進人普及 期（ 1990 年世界微波爐產(chǎn)量為 2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（ 2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（ 3） 1990 年。 在市場占有率超過國際通用的壟斷點 41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模， 1998 年設(shè)計生產(chǎn)能力為 450 萬臺。 ” 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成 長為大企業(yè)。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路： 19911993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有 90 年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進入微波爐行業(yè)。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩I(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達 90%。由于戰(zhàn)略計劃是一項長期計劃，所以還應(yīng)將這份計劃沿空間和時間 兩條線分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將企業(yè)目標落實到每個企業(yè)員工，使員工的個人目標與企業(yè)的總目標保持一致。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進行計劃的分派、落實，同時將長期計劃分解為中期和短期計劃，最終形成一個計劃連鎖體系。 （ 6）選擇方案。 （ 4）提出可供選擇的方案。 （ 2）確定目標。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負責(zé)編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。 案例 三 東方電力公司的計劃工作 王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致。關(guān)鍵控制點主要是指那些能直接影響計劃執(zhí)行能否實現(xiàn)，實施效果能否達到要 求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。在企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減 少內(nèi)耗，顯得尤為重要。洛克菲勒不愧為一個精打細算的富翁。他一生信奉 “勤儉生財 ”的準則。他注視良久，對工人說： “你有沒有試過用 38 滴焊料？ ”經(jīng)過當場試驗，用 38滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用 39滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。簡單說，企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念企業(yè)精神。企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn) ，培育的途徑則是教育。 二是機制到位。 問題： 1．銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的 ?(6分 ) 2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6分） 專業(yè)好文檔 3．怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（ 8分） 答： 隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā) 展出現(xiàn)了嚴重困難，公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。 四、投人到位 銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程， 是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。 抓住學(xué)習(xí)不放松。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責(zé)的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠 、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。 二、機制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。 高度的重視帶 來自覺的行動。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項目和活動上去。（ 3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。 零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。 試述零基預(yù)算方法。當其中一方靠自己的能力不能完成 目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。（ 3）妥協(xié)。 （ 2）強制解決。 5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。 4．簡述激勵過程。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。 案例七 ：西湖公司的控制系統(tǒng) （ 1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感 ，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫專業(yè)好文檔 感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。 ，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。 ⑤ 決策要遵循滿意原則。 ③ 決策要作出分析評價。 所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響 ： ① 決策要有明確的目標。 策者的決策的鮮明差異。 是郭寧，在當上公司總裁后，應(yīng)補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。 從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責(zé)規(guī)劃的副總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。 隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標的差別。 （ 3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。 （ 3）統(tǒng)計性。 2．特爾菲法的特點：