【正文】 產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口。（ 2）中層管理人員人數(shù)。從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有 8 種基本類型： 組織 結(jié)構(gòu) 優(yōu)缺點(diǎn) 創(chuàng)業(yè)型 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。 。 。 比如，可以削減差旅和交通費(fèi)用。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。 ，則 難以協(xié)調(diào) 。 。 缺點(diǎn)： 分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。 。 ，而這些競爭會變成功能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。 。 ，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。 編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計(jì)量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。 過時(shí)的行動(dòng)； 配； ； ； 。 第四節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系 四、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施（掌握） 。 (4) 風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段 技術(shù)強(qiáng) ，許多風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)特性，使用不當(dāng)容易造成重大損失。 運(yùn)用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理要滿足 以下條件： (1)滿足合規(guī)要求； (2)與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致； (3)建立完善的內(nèi)部控制措施，包括授權(quán)、計(jì)劃、報(bào)告、監(jiān)督、決策等流程和規(guī)范； (4)采用能夠準(zhǔn)確反映風(fēng)險(xiǎn)狀況的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法，明確頭寸、損失、風(fēng)險(xiǎn)限額； (5)完善的信息溝通機(jī)制，保證頭寸、損失、風(fēng)險(xiǎn)敞口的報(bào)告及時(shí)可靠； (6)合格的操作人員。 應(yīng)急資本具有如下特點(diǎn)： (1) 應(yīng)急資本的提供方 并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，而只是在事件發(fā)生并造成損失后 提供用于彌補(bǔ)損失、持續(xù)經(jīng)營的資金 。 (4) 應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證。 專業(yè)自保公司的缺點(diǎn)是： 內(nèi)部管理成本；資本與投入；管理人員的新核心；損失儲備金不足和潛在損失；稅收檢查；成本增加或減少其他保險(xiǎn)的可得性。 。 風(fēng)險(xiǎn)管理的文化（掌握） 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用有以下三個(gè)方面 ： (1)溝通。 基本規(guī)范將控制活 動(dòng)或控制措施概括為 7個(gè)方面 ，即 不相容職務(wù)分離控制 、 授權(quán)審批控制 、 會計(jì)系統(tǒng)控制 、 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評控制 等。 (2)發(fā)展戰(zhàn)略 過于激進(jìn) ，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。 (3)人力資源 退出機(jī)制不當(dāng) ，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù) 受損。 4促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠 ，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。 (4)忽視企業(yè)間的 文化差異 和理念沖突 ，可能導(dǎo)致并購重組失敗。 (2)投資 決策不當(dāng)，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益 低下。 主 要 風(fēng) 險(xiǎn) (1)采購 計(jì)劃安排不合理 ， 市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確 ，造成庫存短缺或積壓，而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)； （或多或少） (2)供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范， 而導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊 或遭受欺詐； （舞弊或被騙） (3)采購 驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán) ，而導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。 九、銷售業(yè)務(wù) （熟悉） 主 要 風(fēng) 險(xiǎn) (1)銷售政策和策略 不當(dāng) ，市場預(yù)測 不準(zhǔn)確 ，銷售 渠道管理不當(dāng) 等，可能導(dǎo)致銷 售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼 。 研究之前 (2)研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。 招標(biāo)環(huán)節(jié) (3)工程造價(jià) 信息不對稱， 技術(shù)方案 不落實(shí)， 概預(yù)算 脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。 主 要 風(fēng) 險(xiǎn) (1)對擔(dān)保申請人的 資信狀況調(diào)查不深。 十三、業(yè)務(wù)外包 （了解） 企業(yè)應(yīng)當(dāng)對外包業(yè)務(wù)實(shí)施分類管理，通常劃分為重大外包業(yè)務(wù)和一般外包業(yè)務(wù)。 (3)業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等 舞弊行為 ，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。 十五、全面預(yù)算 （熟悉） 主 要 風(fēng)險(xiǎn) 1不編制預(yù)算或預(yù)算不健全 ，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。 主 要 風(fēng) 險(xiǎn) (1)未訂 立合同、 未經(jīng)授權(quán) 對外訂立合同、合同對方 主體資格未達(dá)要求 、合同 內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐 ，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益 受到侵害 。 (2)內(nèi)部信息 傳遞不通暢、不及時(shí) ，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施 難以落實(shí)。 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 20 頁 風(fēng) 險(xiǎn) (3)系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位 ，可能到時(shí)信息泄露或毀損，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行。 。 如果企業(yè)決定利用 外聘會計(jì)師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價(jià)服務(wù) ，根據(jù)《基本規(guī)范》的要求， 該事務(wù)所不應(yīng)同 時(shí)為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計(jì)服務(wù) 。 評價(jià)工作組人員應(yīng)當(dāng) 在其工作底稿中，記錄評價(jià)所實(shí)施的程序及有關(guān)結(jié)果。 企業(yè)對于認(rèn)定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取應(yīng)對策略，切實(shí)將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門或相關(guān)人員的責(zé)任。 企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)編制內(nèi)部控制 缺陷認(rèn)定 匯總表 ，結(jié)合日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及其持續(xù)改進(jìn)情況，對內(nèi)部控制缺陷及其成因、表現(xiàn)形式和影響程度進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核，提出認(rèn)定意見，并以適當(dāng)?shù)男问较蚨聲⒈O(jiān)事會或者經(jīng)理層拫告。 評價(jià)工作組需通過 了解 企業(yè)公司層面 基本情況 、各業(yè)務(wù)層面的 主要流程 、識別有關(guān) 主要風(fēng)險(xiǎn) 后，才能開展實(shí)施及測試設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效性的內(nèi)部控制工作。 評價(jià)工作組成員應(yīng)具備獨(dú)立性、業(yè)務(wù)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)及吸收企業(yè)內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干參加。 。 十八、信息系統(tǒng) （熟悉） 主 要 (1)信息系統(tǒng) 缺乏或規(guī)劃不合理 ，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。 (3)合同 糾紛處理不當(dāng) ，可能損害企業(yè)利益、信譽(yù)和形象。 3預(yù)算缺 乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán) ，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。 (2)提供 虛假 財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。 主 要 風(fēng) 險(xiǎn) (1)外包 范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng) ，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。 (2)對被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況 監(jiān)控不力 ， 應(yīng)對措施不當(dāng) ，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。 建設(shè)環(huán)節(jié) (5)竣工驗(yàn)收 不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。 研究之后 十一、工程項(xiàng)目 （熟悉） 主要風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)度、成本和質(zhì)量 (1)立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式， 決策不當(dāng) ，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。 (3)銷售過程存在 舞弊行為 ，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。 (2)固定資產(chǎn) 更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。 (4)資金活動(dòng)管控 不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。完善嚴(yán)格的 XXX等相關(guān)管理制度，加強(qiáng) XXXX歸口管理，統(tǒng)籌安排計(jì)劃 ,強(qiáng)化全過程的監(jiān) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 18 頁 控，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理 XXX業(yè)務(wù) ,定期或不定期檢查和評價(jià) XXXX過程中的薄弱環(huán)節(jié)，落實(shí)責(zé)任追究制度，采取有效控制措施，降低 XXX方面的風(fēng)險(xiǎn)，確保 XXX安全和有效運(yùn)行。 (2)缺乏開拓 創(chuàng)新 、團(tuán)隊(duì) 協(xié)作 和 風(fēng)險(xiǎn)意識 ，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。 2 產(chǎn)品質(zhì)量低劣 ，侵害消費(fèi)者利益可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損．甚至破產(chǎn)。 三、人力資源（了解） 主 要 風(fēng) 險(xiǎn) (1)人力資源 缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理 、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。 (2)內(nèi)部機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì)不科學(xué) ，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。 (3)聯(lián)系。 (二 )公司風(fēng)險(xiǎn)管理的效益與成本分析。 。 專業(yè)自保的特點(diǎn)是 ：由被保險(xiǎn)人所有和控制，要承保其母公司的風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過租借的方式 承保其他公司的保險(xiǎn)，不在保險(xiǎn)市場上開展業(yè)務(wù)。 (2) 應(yīng)急資本是一個(gè)綜合運(yùn)用保險(xiǎn)和資本市場技術(shù)設(shè)計(jì)和定價(jià)的產(chǎn)品。 (三 )損失事件管理 （掌握） 。 衍生產(chǎn)品的特點(diǎn)是： (1) 優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性；時(shí)效；使用方便；成本優(yōu)勢；靈活性；對于管理金融市場等市場風(fēng)險(xiǎn)有不可替代的作用。 (2) 需要 判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià) ，因此 量化 的標(biāo)準(zhǔn)較高，即不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。 第 五 章 風(fēng)險(xiǎn) 與風(fēng)險(xiǎn) 管理 第三節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理 基本流程 風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括以下主要工作： （ 1） 收集 風(fēng)險(xiǎn)管理初始 信息 ； （ 2）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn) 評估 ；辨 識 —— 分析 —— 評價(jià)三個(gè)步驟 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 16 頁 （ 3）制定風(fēng)險(xiǎn)管理 策略 ；承擔(dān)、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換、對沖、補(bǔ)償、控制。 零基預(yù)算通過在企業(yè)中的特定部門 的試行而在預(yù)算過程中實(shí)施高層次的戰(zhàn)略性目標(biāo)。 都以相同的方式繼續(xù)下去； ； ； 年可以保持相同的預(yù)算； ，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。 第二節(jié) 公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 三、文化與績效 （一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑 企業(yè)文化可以通過以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值： 文化簡化了信息處理；文化補(bǔ)充了正式控制；文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 15 頁 陣 制 缺點(diǎn)： 權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。 。 ，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。 ，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會產(chǎn)生沖突。 ，并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派。 客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制： 將不同類型的市場按照客戶進(jìn)行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個(gè)人客戶等。 缺點(diǎn)是： 爭奪有限資源 而產(chǎn)生摩擦。 優(yōu)點(diǎn)： 通過 事業(yè)部 /產(chǎn)品 經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 。 缺點(diǎn)： 一是管理成本的重復(fù)。二是與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會 削減成本費(fèi)用 。 確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。 。（ 4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)。 第四章 戰(zhàn)略實(shí)施 第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 2．縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題。